4.5 促進改變的標準

如同我們所呈現的，TMMK的環境持續在變化，不論是作業工程上的小改變，或者是主要車型的改款，我們都被訓練得要積極地參與這些改變。

作為一名問題的解決者，以及改變的推動者，很重要的是在進行改變時，我們應遵循標準程序，這樣可以讓所有受到影響的人的想法可以有共同的理解。因此，讓每個人了解并內化解決問題的通用方法，對于TMMK的人員培養至關重要?；旧?，這包含了以身作則的行動案例輔導和教學，這些行動符合 PDCA 的思維模式，并支持公司發展的“真北”方向。

通常，在現場所遭遇到的小問題，可以通過簡化的PDCA思維在現場解決。然而，有時候改變會影響多個利益相關者，這意味著有一批人必須了解所提出的改變，并提供意見和支持。為此，我們有一個標準流程來記錄改變的過程，這樣可以讓受到影響的每一個人有一樣的想法。

我們所使用的方法稱為A3，以平時寫報告用的11 x 17吋A3紙(A4紙的兩倍大)來命名。A3方法遵循我們內部使用的8步驟問題解決流程，該流程很接近PDCA規范的內容。

這8個步驟是基于PDCA的原理展開，建立了一系列有力的行動措施，以確保PDCA背后的科學紀律在整個過程中被適當的遵守。這8個步驟規定了某些行動，但更重要的是它們反映了一種實現豐田價值的核心思維方式。

這8步驟流程本身是在2000年代初期被稱為豐田企業實務（TBP），在我們的領導人張富士夫的督導之下，TBP在超過三十年中經歷了相當大的改善。盡管在我擔任班長時，我所在地區尚未使用書面的TBP形式，但老實說，我是隨著這些想法的發展而成長，而且很幸運地，在我擔任豐田學院認證的培訓師的時候，能夠從原創者身上學到TBP背后的智慧。

今日，這8個步驟是根據以下步驟教導，相對應的表現PDCA步驟。

厘清問題(P)

分解問題(P)

設定目標(P)

分析真因(P)

制定對策(P)

實行對策(D)

監控結果與過程(C)

標準化成功的流程(A)

當我們依照PDCA循環執行這8個步驟時，我們會使用A3來做成一份報告，以方便其他人能輕松地看到并理解。這種"標準化的說故事 "形式，在任何實踐PDCA思維的文化中都是關鍵，也可以成為一種吸引和賦予領導者與前線員工能力的有力工具。

此外，A3可以貫穿所有的職能孤島，成為成功精益轉型的共同語言。我喜歡稱A3為 "精益溝通"，或者是 "信息的5S"，而可讓你能和他人分享你的想法，人們不需要知道你為了達到目的所做的每一件事，他們只需要知道達到目的關鍵點，以及這些點的步驟、邏輯、和它們背后的意義。

這8步驟也顯示了我們花費多少時間在做規劃。我的培訓師曾經說過，如果有一個項目需要12個月來執行，那我們需要用9個月來進行規劃，3個月來實施。

他開玩笑地說道，別的公司通常是反過來做的，他們只花費3個月進行規劃，但卻有一個非常挫折的9個月，還包含大量返工才得以完成。培訓師鼓勵我們永遠要把時間花在規劃上，并按照8步驟流程來實踐，這往往是一個項目能否為組織增加價值的決定性因素。

一般A3格式可以應用于許多情況，我們有解決問題A3、改善A3、以及策略A3，相同的方法可以應用于組織的各個層級。然而，無論項目的范圍是什么，我們從未遺漏我們最優先要做的事 —— 培育人材。

A3的主要目標是 "分享智慧（他人的思維）”，借以培養具有共同視角的人們，而學習始終是我們在工作上使用A3時的首要之務。此外，在執行A3的過程當中，我們會使用一個稱為 "接球 "流程，也就是A3可讓管理者和員工根據自己的觀點提出見解，且在彼此之間來回傳遞溝通。

當項目完成后，這張A3就是經驗傳承和改善過程的書面記錄，接著我們會和其他受到影響的部門分享這個想法，從而讓該A3的想法得以協助他人進行流程的改善。在公司內部，這被稱為 "橫向展開(Yokoten)"，而這個期望也被內建在TBP流程的第8個步驟。

也許這里最重要的觀點，正是A3紙張背后的思維，而并不是A3紙張，甚至是該份報告內容本身。寫A3報告絕不只是透過填寫內容方塊表格的結果，無論他們在組織中的角色和職能是什么，透過它，我們有效地驗證改善思維，在這個過程中，A3也驗證了我們是否對自己和同仁提出了適當的問題，是否對所有參與的人員表示了應有的尊重。

然而，如同前文所提到的，并非所有項目都需要寫A3報告。正如我們先前所討論的，持續改善是一場大部分是安打，偶爾有全壘打的比賽。至于是否要寫A3呢？我們將根據問題的嚴重性、涉及到的利害關系人數量、所需要的資源、以及潛在的學習機會等等因素來決定。

在若干年的實踐問題解決的經驗下，我已能在70%的狀況下，真正知道自己該做什么，和該問什么問題。因此，在很多時候，我并沒有使用書面A3，但即便如此，我還是自然地依照A3的思路去落實問題解決。若我的上級領導要求我寫A3，那通常是為了要和他人分享我解決問題的智慧和思維而撰寫。

我們都自然地認為問題解決是必不可少的。然而，當企業效仿豐田時，他們往往會實施這些步驟，但卻沒有思考讓這些步驟發揮作用的想法。因此，在許多組織中，A3只不過是一張人們填寫的表格，8步驟落于選項的勾選，而不是真實思想的反省。有些組織甚至為各部門制定A3數量配額，對于報告背后的增值思維，卻口惠而實不至。

圖書：THE TOYOTA ENGAGEMENT EQUATION

作者: TRACEY RICHARDSON

      ERNIE RICHARDSON

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