培育領導者的課程計劃

彼得·沃德（Peter Ward） 

俄亥俄州立大學卓越營運中心主任兼任管理科學教授

    我們從事卓越營運的教學已超過20年的時間，在過去的9年中，我們提供卓越營運的碩士學位。在我們的課程計劃中，有來自不同國家、不同產業、不同背景的學生，其中包含服務業、健康看護產業、以及制造業。

    在我們課程的第一次課堂聚會中，每個學生都會帶來一個重大的問題，他們將用一整年的時間來努力解決這個問題。特蕾西和埃尼通過討論問題，以及從如何思考問題、分解問題和理解問題的角度處理具體問題來展開課程計劃。每次我們聚在一起時，的確讓我們在嘗試問題解決的立足點上站穩腳跟。

4.3 每一秒的價值

您可以從到目前為止的內容中了解到，在我們的環境中，對標準的深切尊重是一件必然的事。在這里，時間是精髓，當我們開始運營TMMK時，它反映在強制的TMMK出勤政策里。

回憶我剛成為團隊的新成員時，我從自己痛苦的經驗學習到了這一點。有一天，我到達所屬的流程時遲到了30秒。我在入職培訓時就知道第一班的開始與結束的時間，也知道準時的重要性。但我當時還是認為就算是遲到了幾秒鐘，還是可以被通融的吧。

當天稍晚的時候，我被要求和我的組長面談，討論該怎么彌補我所浪費的時間，當時我感到有點驚訝。在我們的討論中組長提醒我，為了確保預期的質量與生產力能達標，班長須支援超過一半以上我的作業工程。盡管我只是很短暫的缺席，但我的缺席還是引起我的班長采取必要的行動。

就如我的團隊成員們一樣，我很快地內化了準時這件事，并養成準時到達作業流程的習慣，完整地穿戴好個人防護裝備。除此之外，我決心達成完美的出勤率，如同因此會有很多獎勵一般。

現在，當我與其他不了解豐田文化的人分享這個故事時，許多人會很快地下一個結論：豐田的政策無感于員工的感受，并且過度僵化于標準。很多人習慣性地認為：“誰會在乎我遲到了30秒？即便我遲到30分鐘，對事情也不會有太大的區別。”我會在當天稍晚將時間補足，或隔天早一點到公司來把事情做完。

這里的關鍵是TMMK的每一個團隊成員在達成整體產出上，都扮演著至關重要的角色，每一秒都是很重要的。對每一秒鐘的尊重并不是你可以在方便的時候打開和關閉的東西，你真的必須不辜負創造它們時的期望。如同我們將看到的，時間觀念是我們所說的DNA中的一個重要部分。

因此，出勤政策與更深層次的目的有關。這里隱含的信息是：“特蕾西，你是我們塑膠成型團隊的貢獻者，該團隊確保了能夠滿足內部顧客的裝配部門的所有期望。我們需要你的貢獻，因為這樣我們才能為獲得外部顧客的滿意微笑而奠定基礎。”

能否獲得外部顧客的滿意取決于TMMK內部各個職能部門的人員是否能理解自己在 "從訂單到顧客 "價值流里的角色。當你真正去擁抱一秒鐘時間的意義和它所演繹出來的成本時，這就是通往目的的正確路徑。

正如豐田英二在《豐田模式》中所說：“人是公司最重要的資產，也是決定一個組織興衰的重要因素"。從這個角度來看，出勤政策重視每一個人對組織的真正價值。當你想起TMMK對我們的投資到底有多大時，就不會懷疑它對這種思考方式的堅持。

讓我們暫時回到那30秒， 還記得我們把換模時間從幾天縮短到幾分鐘的歷程嗎？

這是另外一個例子。當我們開始在TMMK工作的時候，我們的期待是每60秒就能夠送一部新車下線，我們當時認為這個節拍已令人難以置信了——在那個早期，哪怕是65秒都幾乎是不可能的——但沒有想到在幾年后，節拍時間的標準已降到了53秒。

這些都是真實的在每一次改善當中，透過一秒一秒遞減而達到的，并且，每個員工都貢獻了自己的想法來讓我們前進。我們的培訓師告訴我們，改善的關鍵并不是每一次都試著要打出全壘打，而是要打出大量的安打，并找到減少錯誤和避免重復犯錯的方法。同時，改善是每天都要尋找改善的方法，這是豐田達成驚人成果的核心原因。

第一批培訓我的培訓師中，其中一位用以下的方法來解釋持續改善：他挑戰我們去觀察并發現工序中的一秒鐘浪費。起初這對我來說似乎是個玩笑，但我很快意識到沒有人在笑。我們儀表板團隊成員彼此用疑惑的眼神互看了一眼，很多人心想：“一秒鐘真的有那么重要到讓我們花費時間去尋找它嗎？” 我們覺得我們可以更聰明地使用我們的時間——那真是一個聰明的假設！

我們的培訓師感受到我們的困惑，他說：“讓我來解釋一下一秒鐘對這家公司（TMMK）的重要性。”于是我們全部圍繞著工程旁的掛圖板，他開始寫下幾個數字，并解釋：如果整個工廠的每個團隊成員，不是只有我們儀表板團隊，都能節省一秒鐘的時間，那么累積節省下來的時間就能讓我們在一個班的時間里多生產8輛凱美瑞。

我心中猜想：“這怎么可能？” 但當你考慮了所有的變量——員工人數、工程數量、每個周期時間的秒數，等等——并進行計算，每一班的確可以多生產8輛凱美瑞。

我不清楚這對利潤具體上會有怎樣的影響，但你可以想象得出來，在不增加額外投資的情況下，每班多生產8輛汽車將為公司帶來顯著的變化。而且它對以下問題給出明確的答案：“是的！”“我每天所做的事情對公司的整體產出是那么重要的嗎？”這個信息非常有分量，它幫助我們內化“我們的作業是多么重要”的想法。

令人振奮的是，TMMK把持續改善的任務交到員工手上是賦予每一位員工重大責任——從本質上來說，TMMK把寶貴時間的價值托付給我們，這些時間累積起來，可以為公司和我們的顧客帶來巨大的利益。

這加強了我們對DNA的認識，也強化我們對“去思考”的承諾。“去思考”是我們當時使用的一句話，現在已經印在我們名片的背面。是的，它表明了遲到30秒確實會有所不同。

圖書：THE TOYOTA ENGAGEMENT EQUATION

作者: TRACEY RICHARDSON

      ERNIE RICHARDSON

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