公布愿景2周后豐田會長

就集團振興問題展開對話

2月12日，在豐田集團愿景相關的記者招待會召開約兩周后，豐田章男會長在愛知縣蒲郡市的研修所，與來自集團20家公司的約80名一線干部進行了對話。

豐田會長在記者招待會上表示“作為負責人，將領導集團變革”，并召集了實現這一目標的相關人士。會議上午，豐田會長回答了與會者們提出的問題，并與他們親切交談，下午則圍繞汽車進行了交流。

    會議開始，豐田會長說：“今天，我想以個人身份與大家展開交流。各位都身懷‘技術’，豐田需要靠你們這些擁有‘技術’和‘特長’的人成為干部，振興集團。雖然章男課堂的時間有限，但希望這里能成為人與人之間敞開心扉進行溝通的場所。”

    1月30日，集團各公司的代表人員齊聚一堂，舉行了愿景說明會。以會長、社長為首的各公司高層領導以及“一線干部”受邀參加會議。

    許多公司是選派本部長、役員等高管要職出席會議，但豐田公司出席會議的有女子籃球部的主教練、豐田的企業內部培訓學校——豐田工業學園的畢業生代表。

    豐田會長說過：“豐田汽車公司與集團旗下其他公司之間存在不同。按自己的‘能力’而非‘頭銜’來展開工作，我認為這是我們14年來一直在強調的事情。我認為這就是這份不同的表現之一。”

    在本期時報中，我們介紹了豐田會長與與會人員的問答環節，該環節歷時2小時，不分資歷、年齡、性別，匯集了各種各樣的領導者。

    與記者招待會和面向役員、干部職時所傳達的信息不同，本次會議中有許多建議能夠切實幫助到一線的每個人。

豐田會長形成觀念模式的經驗

——您進入豐田汽車后，在哪個部門的什么樣的經歷幫助您形成了現在的觀念模式？

豐田會長：

    我是在中途加入豐田公司的。此前我曾在美國和英國的投資銀行工作過兩年左右，后來又入職了一家咨詢公司。但無論我走到哪里，都擺脫不了自己“造車人”的身份。

    于是我想加入豐田公司，但我的父親（即名譽會長豐田章一郎，時任社長）告訴我說：“可以是可以，但是在豐田，沒有一個領導會愿意讓你做下屬的。”

    我入職后，有人告訴我，因為我是社長的兒子，又姓豐田，所以如果和我走得太近，會被周圍其他人譏諷說“你怎么這么關心創業家的家庭成員”。如果對我要求過高，他們就會認為我會去同父親打小報告。

    所以，對我周圍的人來說，不跟我扯上關系是才是最好的。因此，當我加入豐田公司時，我感到更加孤獨。

    我最初被分配到了元町工廠，并在那里獲得了寶貴經驗。

    當時我隸屬公務部，是皇冠改款的負責人。工廠每天會發生各種各樣的事情。

每當我匯報這些事情時，一定會被問“你親眼看到了嗎？不會只是聽說的吧？”

這份經驗幫助我學會了現地現物的中心思想，讓我明白了接近商品與一線的人才是最有發言權的。

    經常有人問我應該在哪個部門學習什么，我當初在元町工廠工作一段時間后，也想過相同的問題。但有一位人士是這么和我說的：

    “你知道豐田汽車有多少個部門嗎？”

    我說“大約200多個”。對方接著說“對，就算你一年去一個部門，全體驗完也要200年，你就別想這么不切實際的事情了”。

    因此，在哪個部門積累什么經驗都沒關系，你要考慮的是在那里遇到了什么樣的人、學到了什么“技術”、“行為準則”是什么、為了被該領域的專業人士認可，應該嘗試哪些事情......

    有些人對自己現在的工作很滿意，有的人認為自己的實力不應止步于此。我想說，各位現在所做的事情都是有意義的，不會有任何事情是毫無價值的，只要你愿意將它內化為自己的東西。

    而且你們要這樣想：現在感受不到幸福的人，窮其一生都不會感受到幸福的。

給夾在當中的中層領導的建議

——很多一線的干部夾在“一線與經營”“集團與關聯企業”中間，有左右為難、需要到處跑的時候。請給我們一些建議。

豐田會長：

    這個問題的答案很簡單，那就是搞清楚“自己想做什么”。

    在航行的過程中，組織也好愿景也罷，確實是不可或缺的“指南針”，但真正讓船動起來的是你們自己。所以你自己到底想成為什么樣的人、想做什么樣的事？一定要明確說出自己的想法。

    中層領導很多時候會覺得失去了自我。所以你現在要做的就是讓將來更加成熟后的你會刮目相看的事情，回憶起來時，你會想：那時候沒有同伴，但我堅持做了某某事。即便沒有許多人去夸你也沒事，也要把這一點當做自己的中心。

    公司方針只是當時的掌權者決定的，所以每年都會有變化，如果被它左右了想法，那工作就沒法做了。

    誠然，你入職了一家公司，就有需要遵守的規矩。但是，你更應該聽從自己的內心來決定做什么。不如試著從今天開始，按照自己的意愿去生活，這可能會稍微改變一下你的看法。

如何面對孤獨

——過去日本有“以極端方式表達歉意”的文化思想。但章男會長認為“只有好好活著才能真正負起責任”，還設置了這樣的場所讓我們敞開心扉進行交流。但另一方面，“孤獨感”這個關鍵詞也經常出現。我認為孤獨感有時會生出敵意，這種敵意和在此處敞開心扉之間容易產生矛盾。我想知道，當矛盾出現的時候，您是如何面對的？

豐田會長：

    我當然不會真的用極端方式表達歉意，但說來有些不好意思，我會讓大家看到自己的人生態度。我一直在遠離“你做不到”的標簽，因為當初總被說“快從社長的位置上下來，為虧損負責”，所以直白地說，我就是想爭口氣讓他們看看。

    不過就像你說的，在這過程中內心會不斷受挫，進而感到孤獨。

    社會是多樣的，你是會注意誹謗中傷你的人，還是默默無聞支持你的人生態度的人呢？

    我所做的事情打破了常規，看起來有些特立獨行，但還是有很多人理解我。

    就像我去汽車運動的一線遇到Morizo的粉絲時一樣，越來越多的人對豐田的商品說“謝謝”。

    現在，Morizo人氣旺盛，我們的商品也十分熱賣，這時候我們必須讓豐田集團上下一心。我們需要有很多能讓大家說出“讓我們共創未來”的領導者，我想這就是我的工作。

    即便如此，孤獨還是非常令人痛苦的。這種時候，你需要一個獨屬于自己的地方，而且不要找公司的人。你要完全以自己為中心，找個和公司完全無關的朋友說說話。

要如何與不知道自己想做什么的下屬相處

——有下屬向我傾訴“不知道自己想做的事是什么”“不想做沒有結果的工作”。雖然我也給出了一些建議和答復，但仍感到些許無力。要怎么幫助他們找到自己想做的事呢？

豐田會長：

    首先要舍棄你的上司視角。要站在人和人的立場，要讓對方感興趣、讓自己感興趣。

    即使嘴上說著“沒有想做的事”，但每天24小時，他們也充實地度過了。你可以試著了解對方的興趣所在，問問他“周末做了什么”“那活動有意思嗎”“能不能和我細說一下”。

    無論是怎樣的人，都會有自己擅長的領域、有自己喜歡做的事。也有人的興趣就是睡覺。

    那你可以接著問，“你睡了幾個小時？”“真的假的，你睡了10個小時嗎？”“那做夢了嗎？”“為什么能睡這么長時間？”。這就是一切的開端。如果是從工作角度去詢問，得到的答案自然是“沒有要做的事”。

    另外，關于員工對工作不感興趣的問題。簡單來說，人，必須做自己感興趣的工作。

    沒有任何人有權利僅憑一句“這是工作”，就逼迫員工將24小時中的大部分時間耗費在公司里。

    重要的是要引導本人對工作產生興趣、要讓本人去發掘工作的魅力。請務必要舍棄上司視角，轉換成你作為一個人，對對方抱有興趣的姿態。我相信這么做一定會帶來改變。

對“外行”的期待

——我隸屬于豐田不動產，負責富士賽道酒店項目。對我們來說，這是全新的項目，也因此時常遭受挫折，陷入沮喪。為了給我的伙伴們一些鼓勵，我想請您告知我們您對這一項目有著怎樣的期望。

豐田會長：

    在回答你之前，我想知道你的履歷是怎樣的。

    （一開始是在豐田集團公司做工資計算的人事工作。之后調到了事業部。）

    如果是這樣，那面對富士汽車運動森林的工作，你就是“外行”。雖然學習了資金計算和管理方面的知識，但對于“開發”的工作，你是一個純粹的外行人。

    以前某個上司教導我“把外行看作‘正要入行的人’”，要將“不懂就去學”的想法作為出發點。

    你不如就從學習“開發的工作到底是什么”開始。

    什么樣的顧客會入住富士賽道酒店？他們都會選擇哪些食物？我（豐田章男會長）在這家酒店住了幾天？

    我在入住期間都干了些什么。這些問題你能回答嗎？

    （對不起，我答不上來）

    應該把這些作為豐田不動產做這個項目的出發點。在此之前，豐田不動產的經營有兩大支柱，其一是作為豐田集團的子公司，其二是向豐田集團提供租賃。現在，豐田不動產的山村社長和我打算發展“開發”這一新的經營領域，將其作為新的經營支柱。

    也就是說整個集團都是外行，但要抱著“外行也沒什么不好”的想法。只要把外行看作“正要入行的人”。與之前作為房地產公司的本職工作不同，變成外行的我們或許能交出不一樣的答卷。

    所以，首先要將自己的好奇心作為發力點，去攻破難關。

對挑戰者的建議

——我進公司時，上司和前輩一直對我說要“客戶第一”，我一直謹記此句，重視制造。但當我成為了管理方，開始忙于業務和交貨期，卻把這句話忘得一干二凈。因此，我很好奇，章男會長您是否也曾在前進過程中遺忘重要東西，可否分享一二。

豐田會長：

    我沒有這樣的經歷。但我有不停犯錯的經驗。但這也讓我擁有了很多犯錯后的應對經驗和技能。

    要是失敗了，就意味著我又有機會去學習和進步。只要保證別犯大錯誤就行。

    我這么說，又會成為你的壓力吧（笑）。所以我定了一個標準，只要不要犯這種等級的錯誤就行——例如不要給別人帶來不幸。

    交貨期固然很重要，但應有更重要的東西。但是，你現在的立場，無論說什么也沒有人會聽。他們只會說：“嚴守交貨期不是你的工作嗎？”

    現在的你只能默默忍受這一切吧，但你可以抱著“等自己的職位再高一點，就改變這樣的世界”的想法，默默努力。

    但有很多人成為了管理層，卻把自己遭遇的一切加倍施加給下屬。我希望你不要成為這樣的領導。

    只要有想幫助別人的心，機會總有一天會來。這是我活了68年仍然相信的事，我能保證這句話的可信度。

    挑戰也許會失敗。但失敗亦是挑戰的證明。設定很低的目標，或者說設定一個一定能實現的目標，必然不會有任何的成長。

    我希望你們能以長遠目光看待，找到正確答案。

要如何實現“從無到有”？

——最近，公司委派我開拓新市場。在與我司社長溝通時，我提出“我應該做什么”這一問題時，對方給出了“希望你能‘從無到有’，做出新東西”的要求。對此我感到十分興奮，但同時又非常茫然，不知從何做起。我想您大概有過很多“從無到有”的經歷，您能否分享一些比較深刻的經歷、和從中得到的經驗教訓，給我一些建議呢？

豐田會長：

    你現在多大年齡？

    （我今年41歲）

    你的社長對你說“請你想一些新東西”，是因為你還有幾十年的未來去奮斗、去開拓。

    要是和我說“請以30年后的市場為目標做些東西”，我的反應只會是“30年后我不一定還在呀……”（笑）。但你一定會活到30年后。

    我當上社長時，鈴木修（SUZUKI顧問）說：“麻煩的家伙當上了社長”。

    我非常疑惑，并向本人求解。他解釋道：“如果你做社長的話，這家公司應該能存活30年吧。差不多10年后，就能清楚豐田的社長要做什么。但你沒法當30年的負責人和決策者。”

    我認為創造未來就是如此，首先你應該活用41歲的優勢。比現在的社長，你有著絕對的年齡優勢。這是你首先要考慮的事。

    接著，如果不知道該做什么，那就從現在困擾你的事入手。

    公司必然會有遇到困難的時候，要想解決困難首先要“調查清楚該部門的情況”。屆時，自然會有很多人聚成一團，帶來各種各樣的想法。

    總的來說，我認為新事業的第一步，不是困于“我們要自己干出點什么”“一定要讓別人認可我們”的想法，而是以“和這些人一起努力必能做出點什么”的想法為基礎，努力開創道路。

    我希望你能活用年輕人的優勢，做出行動。

多樣化時代下的工作方式和待遇

——針對同等勞動與同等工資，想聽聽您的意見。我本人現在的職位屬于業務輔助崗。我進公司時業務輔助崗的定義是“按照上司的指示，在期限內完成上司給的工作”，但如今，業務輔助崗的工作方式發生了很大的變化。我們開始做和技能崗完全一樣的工作，甚至還教導技能崗新員工。另外，還有很多人接手了基礎崗的工作。但待遇卻幾乎沒有變化。在晉升方面，也有著嚴格的標準。另外，雖然我們的職位說是男女無差別，但實際在待遇上，男女依然有著很大差距，這一點也讓我們心情十分復雜。

豐田會長：

    這問題一出，我感覺像是在開春斗。因為豐田是制造企業，跑在我們前面的有通用汽車公司、大眾集團等公司。

    通過模仿、改善、融會貫通以實現革新，才能制造更好的商品。

    而高效率地制造品質優良的商品，能讓公司快速發展。這其中，需要的是具有均一性的人才。

    然而如今汽車行業已經進入一個沒有正確答案、充滿了不確定的時代。而我們已經成為領跑者。這樣的話，我們做的事就是先例。

    在這種背景下，受困于工作方式的變化是公司現階段必須面對的問題。現在是多樣化的時代，在這一時代中，以均一性為前提立下的規矩，已不適用。

    以前的時代，為了“公平”，很多事用簡單的“等號”來決定，最高學歷和入社崗位很大程度決定了一切。

    但現在的時代，職場流動化、換崗變成了常態。我想大家應該察覺到，以前的觀點已經不再適用了。

    要提高多樣化人才的動力，就要讓每個人都達到滿意的狀態。

    我想現在這些話必定已經傳達給了大家。但很多員工仍然感到無所適從，這也是我們必須面對的現狀。

    但你也不能等太久吧？我看你一臉急迫的表情（笑）。我已經不是勞資協商會議的成員了，一定要強有力地提出你的訴求。

    這么一說是不是第一次迫不及待想要參加勞資協商會議？這也還蠻不錯的嘛。不過你之后可能會被上司批評：“你知不知道這種場合說這種話，會給我們帶來很多麻煩”。

    要真是那樣，你就直說：“我已經拒絕了，但會長要我一定要提出我的訴求。因為這不是我一個人的意見，我必須代表和我擁有相同感受的眾多伙伴，提出大家共同的訴求。”

如何引導年輕人

——我負責的工作內容是法規認證業務。前幾日您在愿景說明會上說“為了將來的孩子們而活”，這句話令我印象深刻。聽了您的話讓我感到作為一家公司“為社會作貢獻”的重要性。我們這些干部將會以此為動機全情投入于工作，然而這個道理年輕人們可能還無法理解，他們總是很在意眼前的工資和待遇問題，以此作為衡量標準去工作的人也不在少數。對這些員工要如何正確引導，想聽聽您的建議？

豐田會長：

    面對年輕人，首先我覺得應該主動去接近他們。因為時代在不斷改變，所以我們不能只用以往的價值觀去生硬地規范他們，那樣年輕人是不會聽的。

    年輕人未來的路比我們長，在工作中我就是個“老古董”。但是我知道現在是講究數字技術的時代，年輕人們對工作有自己的見解，也掌握著更多信息。所以應該考慮如何與年輕人們共同努力，讓工作1 1等于3或4。

    另外，在激勵年輕人們有動力前，干部們應該以身作則，給年輕人們樹立榜樣，這點更為重要。只有這樣，年輕人才能更自由更自信地表達意見。

    如果一個人總是去想“出現了不當行為”這件事，那肯定會產生負面情緒。但如果每個人在犯錯后都能做出積極改善，拿出重新打起精神的姿態，一定能起到鼓舞年輕人們的作用。

    具有豐田章男風格的交流方式

    當日，會議提問環節持續了2個小時。正如開篇提到過的“希望這里能成為人與人之間直面溝通的場所”，豐田會長貼近與會學員們的視線，以幽默風趣的語言，為大家答疑解惑。引得臺下員工們紛紛舉手，積極尋求溝通。

    下午，會長又搖身一變，以Morizo車手的身份，帶領學員們體驗乘坐賽車的感受，與會學員們的臉上始終洋溢著興奮的笑容。

    會長對于安排試乘環節的目的表示：“因為汽車要靠大家一起制造，所以希望集團公司間能夠通過活動促進彼此的凝聚力。從體驗中獲得微笑，以微笑為一切的出發點”。

    當天，會長與一線工作人員交流溝通的景象，完美地詮釋了“重‘能力’不重‘頭銜’，展開人與人之間直面溝通”這句話。

    會長不是告訴大家自己想說的話，而是為回答大家想聽到的話。

    所有人站在賽車場上，隔著汽車相談甚歡。

    會議當天，現場構筑起了“人人微笑”“彼此言謝”的和諧關系。

    這便是加深豐田集團公司間羈絆，具有豐田章男、Morizo獨特風格的交流方式。

文章轉自豐田中國官方網站——豐田時代！https://www.toyota.com.cn/toyotatimes/tinfo/index.php?t_id=614&lmid=1