第2部分 一個思維系統的要素

“去看看，問為什么，表示尊重”

—福沃·喬伊

第4章  紀律與責任：持續改善思維的關鍵

隨著我在幫助其他公司改善改善工作方面的發展，我面臨了一個重大挑戰：我該如何傳授在豐田公司成功實施的方法背后的思想？我知道豐田培訓師精心傳授給我們的智慧，對于我們在那里創造的成果至關重要。隨著時間的流逝，這樣的思考和行為更內化到我們所有人，從根本上改變了我們的工作方式，以及我們和組織中各層級人員的互動方式。

然而，直到我成立教學精益公司 (Teaching Lean Inc.)時，豐田生產方式作為獨立的工具已經非常流行，不過，往往很少或根本沒有任何參考資料會提到支持這種方式的豐田文化，于是我思考著我該如何填補這一空白。

埃尼和我著手開始就這一點分享一些想法。2013年，當他從豐田退休時，他加入了我的公司，成為我在教學精益公司的全職伙伴。

當然，沒有人能真正的“教導”智慧——你能做的，就是在他們透過實踐、直接觀察、反思及嘗試錯誤而獲得智慧的時候引導他們，把這個想法放在心上，埃尼和我開始思考，能夠幫助學習者吸收曾帶領我們成功的關鍵思想的基本原則是什么？我們花費10年時間和數千個課時來開發的親民方程式(the Engagement Equation) 是我們反思的結果。

方程式的最終結果，我們稱它為DNA——是紀律(Discipline)、和(and)、問責制(Accountability)的縮寫。此處 DNA類似于生物學的DNA，它代表定義一個個體特征的遺傳密碼。當使用“DNA”來描述企業文化的元素時，我們認為文化是每位員工對于要如何做事、內心和想法的總和。因此，這個方程式是一個能將職場文化背后的思想一次灌輸給一位員工的工具。

當然，我們所說的DNA涉及的層面相當廣泛，它包含團隊合作、尊重、安全、標準、以及持續改善你的工作流程之承諾。我們從來沒有假設這個方程式會提供任何簡單的答案。實際上，正如你將看到的，DNA呼吁所有的人——不論是團隊成員或者是CEO，都去追求超越他們自認為能力所及范圍的目標。

它不只是工具

布雷特·金德勒（Bret Kindler）

鐵姆肯公司前企業精益專家

特蕾西和埃尼的問題解決工作坊最大的不同之處是他們強調文化。

這個想法是，你若沒有經過訓練指導，你將無法解決問題。你不能只是將工具丟給某人并且說：“去做吧”，問題解決不是這樣做的。問題解決必須是你生活的一部分，是你做事的一部分。因此，它實際上就是培育人員的工具，而遠超過其他的一切。這部分是真正讓人們說：“哇，這與我先前所想象的有很大不同”的部分，這就是我們能夠做到超出我們預期的原因。

4.1 持續改善是新的常態

在競爭激烈的市場中，公司必須不斷地進化。如果像蘋果這樣的公司只想著保持其市場占有率，就必須一直做創新，但如果它要真正增加市場占有率，它還必須走得更快。

當蘋果推出第一款iPhone時，市場上還沒有很多類似的產品，但現在來看一下，有各種各樣的競爭產品正讓蘋果陷入苦戰。因此，隨著市場的發展，蘋果公司的人們一直在問：“我們應該如何改善以使自己比競爭對手更好？”。

當我們在TMMK工作期間，豐田很迅速地獲得市場占有率，尤其是在北美。當時，我們一直在尋找改善產品的方法。想象一下，如果豐田一直保持不變，成天在KPI管理板上慶祝成功，豐田將會是什么樣子？如果豐田直到今天還在生產1988年款式的凱美瑞，面對期待花俏功能與配件的顧客，它在當今市場上能賣多少錢？大概仍停留在1988年傳統手機的水平吧！

市場總是想要一些新的功能，例如，想要加熱座椅、語音控制技術、停車輔助系統、倒車攝影和盲點偵測系統等等。但是，你知道嗎，其實市場并不想支付更多費用，因此，凱美瑞和卡羅拉（Corolla）經過了這些年的發展，價格并沒有漲很多，但事實上豐田在不加價的情況下，已在附加功能上增加了許多的價值。

當然，豐田也做了類似蘋果的創新躍進，當1999年推出普銳斯（Prius）時，它就和iPhone一樣，是全球第一個。今天，油電混合汽車已經不是什么新鮮事了，但是沒人能靠近并趕上豐田，這是因為豐田人一直在思考：“我們要如何才能使這些變得更好，并以更少的價錢提供更多的價值？”這些問題是DNA的一部分，都在我們每一個人的心中，就像我們會持續努力改善我們的作業流程一般。

4.2 創造更棒的價值

當你從最高層次上看，這里只有兩件事是我們可以為顧客提高和創造價值的：

以更少的工時進行相同分量的作業。

以相同的工時做更多的增值作業。

中間可能會有一些細微差別，不過基本上就是這樣。

上述兩件事的改善都不會有限制，因為隨著目標不斷地實現，并提高標準，它們會永遠持續下去。當我們剛開始在TMMK工作時，我們需要花費幾天時間來轉換生產線以應對新車款的量產，當時，我們必須停止生產線，移出并移進合適的流動料架，然后才開始生產新的車款。

現在的狀況又是如何呢? 平均而言，轉換車款生產只需要5-10分鐘，是的，只需幾分鐘，轉換所需的時間取決于產線配置、混流的車款或工廠之間的差異等因素。在TMMK，產線經常同時生產三或四個車款，其中總會有一個車款需要做車款小部分或重要的變更，這就需要不斷地進行PDCA思考。

思考一下，轉換產線的時間從幾天降到幾分鐘！無論你查看的是可額外生產多少汽車、可獲取多少額外利潤，還是每個員工可提升多少生產率，這些原本都需要很多資源才辦得到。關鍵之處在于，當我們將精力花費在減少轉換汽車制造的時間上，而不是在實際制造汽車的時間上時，我們釋放出了額外資源，可使每一輛汽車更有價值或降低成本，最后不僅讓公司受益，也可讓顧客受益。

但當培訓師將產線轉換時間縮短到分鐘計的時候，你認為他們會說什么？你認為他們會摸摸鼻子，覺得那樣就足夠了嗎？這是絕對不可能的。豐田可能是世界上最成功的汽車制造商之一，但我們可以向你保證，培訓師在達到60秒的節拍時間時，所說的第一件事是：“如果顧客需要我們生產更多，我們能用更短的節拍時間來達成嗎？”

無論前一天完成什么工作，每天都要有急迫感。每一天持續改善的想法對我們的業務至關重要。我們將其定義為E3——每個人每天都參與（Everybody Everyday Engaged）——我們將在第三部分中對此進行詳細討論。

當然，這些聽起來全都令人感到筋疲力盡，當我們在研討會上談論這一點時，有很多人舉手表示關注。在最近的一次工作坊中，一位參與者提出了以下問題：“豐田是如何應對這種來自于不斷提高標準的潛在疲勞感的？而且直到我們前往下一個目標之前，是永遠不會真正達到終點的循環，這不會造成挫敗感嗎？”

我解釋說，盡管對參與的領導者和人員而言，持續不斷的改善需求可能在一開始的時候令人卻步，但實際上，一旦這種持續改善的思維成為一種有條件的規范時，挫敗感和焦慮感就會減少。這里的思想是，如果我能持續地解決問題、決定對策、改善流程、并設定標準，那么公司就會有更大的機會達到長期的永續和成長，進而增強它提供長期雇用的能力。總結：

解決問題=就業保障

因此，我們開玩笑地對這些來學習的公司說:“如果不是為了解決這些問題，那么你的公司實際上會需要多少人呢?”。這的確會讓你陷入思考，這是采用解決問題心態模式的強大動力。

實際上，這正是能讓人每天來上班時，感到自己是被賦予能力來做事的激勵手段。心理學家曾一直在告訴我們：當人們不了解他們工作背后的目的時，你才需要擔心疲勞、士氣低落，以及推動改善文化的困難。

圖書：THE TOYOTA ENGAGEMENT EQUATION

作者: TRACEY RICHARDSON

      ERNIE RICHARDSON

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