第3章 成為一位領導者

成長的過程中，我不是人們口中所說的天生的領導者。我從未參加過學生會，即使我參加過許多運動團隊，我也從未有過成為隊長的信心。我也很害怕在課堂上發言，經常只是靜靜地坐著，而其他一些比較善于交際的同學則提出問題并發表評論。

但是，在TMMK有一種氛圍讓我想“有一天我可以成為這里的領導者。” 我在應聘的評估過程中開始意識到這一點，我也因此而被錄用。當我成為員工的第一天，收到紅色Team Toyota T恤時，更有了非常強烈的感覺。雖然我還不了解原因，但在TMMK感覺就像在家里一樣很“自在”。

因此，從第一天起我就下定決心，竭盡全力成為一名領導者。我的主管和培訓師對我的熱情表示歡迎，并向我提出挑戰以培養我的領導才能。他們對我的信任幫助我相信自己，我永遠對此深表感謝。

我成為領導者的正式準備工作始于1990年，當時我獲得批準，開始進行升任班長前的培訓課程。而開始一系列有關各種主題的必修課程。有些課程是針對我們的環境而設計的，包括解決問題（詳細介紹了PDCA / A3方法）和工作教導評估等領域。另外，還有一般性的課程如傾聽技巧，如何主持會議等，不過TMMK這些課目的做法非常獨特。

這些課程真正突出的是強調概念背后的思想。方法只是一個方面，人與方法之間互動的細微差異是使方法發揮作用的關鍵因素。我發現課程讓人非常投入，我們的講師花很多時間來確保我們理解概念背后的“為什么”，期望我們能夠思考。他們也知道我們具有不同的學習方式，并相應地調整了培訓方法。我多么希望以前在學校的時候就有這樣的學習機會！

同時，課程要求極高，是在上班前或下班后，有時在周末上課。講師希望我們即使在非常疲倦的時候也能打起精神認真地學習，我經常需要喚起我的家庭工作基因來保持動力。

我在21歲的時候，被升任為塑料部門的班長，辛勤的工作終于得到了回報。

3.1 永遠別陷入舒適區

我清楚地記得當我的培訓師給我戴上那頂帽子的一刻，那頂藍色的帽子有著一條棕色條紋，表明我是班長。他說：“特蕾西，這頂帽子會讓你一直不舒服。”我不知道他到底是什么意思，但是我為受委托為五到六人的團隊樹立榜樣、并盡我所能來教導和支援他們而感到非常興奮，我為戴上這頂帽子而感到非常自豪。

隨著時間的推移，我了解到“不舒服”意味著擁抱挑戰而不是回避挑戰，這意味著不惜一切代價避免自滿，這意味著要避免領導者經常陷入的只動嘴“講故事——推銷——令人信服”陷阱，并仿效我的主管和培訓師，十分自然地展現出更高地要求“吸引他參與——讓他加入——賦能與授權”的榜樣。

如前所述，我拙于在眾人面前講話，即使只是三到四個人。當我講話時，人們可以很清楚地聽到我的顫抖。顯然，在許多公司里，這樣是不會讓我成為領導者的。

事實證明，TMMK用一種截然不同的眼光看待我的領導潛能——培訓師看到我一直在問“為什么”，傾聽和尊重他人，并對幫助他人“看到希望”充滿熱情，這些是他們認為最重要的素質。當涉及到我的舒適區以外的能力時，即使我有時不太確定自己的能力，他們也相信我能培養起來。正如我們稍后將看到的，他們在我最不抱希望的時候給了我很大的助力。

從技術上來說，班長是沒有正式管理權的時薪員工，他們為團隊提供指導、支援和督導。班長的大部分時間是在生產線上或其附近，以便在發生異常時支援團隊成員。對于涉及糾正措施或評估績效的管理工作時，團隊班長必須服從組長的指示。

如果出現團隊成員無法當場解決的問題，班長也是立即“去幫助”的人。如果有人拉安燈，班長是第一位響應者。如果團隊成員作業落后或遲到，我也有責任加入作業（還記得我剛開始在豐田公司時必須改變的早起準時上班的習慣嗎？）。

同時，我要十分注意團隊成員的作業，糾正他們與標準作業之間的差異。安全是重中之重，如果有人對此表示懷疑，我將進行教導。

同樣的做法適用于質量未達到標準。再說一次，如果團隊成員的問題持續無法解決的時候，我會向組長報告。

在此期間，我繼續快速學習，而我的主管們并沒有忽視我，反而挑戰了我進一步培養自己的技能，這包括更多的課程，在我當時的培養中，這些課程與領導品管圈有關。作為TMMK的例行活動，品管圈成為了我練習和提高領導能力的“訓練營”。正是在這里，我開始與人互動，擴大了自己的舒適圈范圍，并開始克服自己在眾人面前講話的恐懼。

這段經歷還幫助我對豐田領導力愿景背后的一些想法有了更深入的了解。例如，日語單詞“根回，nemawashi”在我們的環境中經常使用，若以英語表示，則其意義為事前取得共識或獲得適當的支持。從高層次看，這是正確的，但真正的意義要比這更微妙。我記得我的培訓師曾經將“根回nemawashi”描述為 “準備土壤”，當他注意到我對此表示困惑的表情，他要求我思考：為了讓樹木能夠蓬勃生長需要準備什么？也就是為了讓所計劃的事情能夠順利進行的必要條件。

當我逐步闡明該過程之后，培訓師讓我想象這棵樹是一個點子，我們如何每天培養各種點子，為團隊之間的共享和應用做好準備？作為領導者，我們必須始終為這樣的土壤、條件做好準備，不僅是為個人做好準備，而且還為團隊做好準備，還要準備好如何逐步地拓展到整個公司。這是每個人都必須接受的重要挑戰。

如前所述，我的主管一直在尋找機會讓我走出舒適區，這給我帶來了一段難忘的經歷。我們小組已經完成了一個重新平衡作業的項目，可以釋放出人力用于其它有需要的部門，目的是避免絕對不必要的雇用——因為終身雇用是豐田的核心價值，所以這是關鍵優先事項。它使我們能夠在不影響前置時間或質量的前提下，在生產線上模擬各種想法，所以該項目非常令人興奮。

為了跟蹤我們的進度，制定了需要密切觀察的項目，例如過多的走動、潛在的等待時間、機器作業時間、換模時間、延遲的作業（拉安燈）以及標準作業的步驟。在兩周的時間里，我們繼續尋求改善以便我們可以進行試用、衡量和修改當前的標準以滿足新的期望。看到這種方式的實現過程令人非常興奮，我對這樣的活動充滿了熱情。

當時，作業再平衡是整個工廠的一個大課題，在我們成功地更改了標準作業并適應新的改善之后，與其他部門“分享智慧”成為了我們的職責。很快地，廠方安排了一次正式的發表，而且豐田章一郎先生將要出席。現在，有豐田汽車公司的董事長，更不用說他是一位標志性的豐田家族成員出現在我們的現場，這不是每天會都發生的事情，所以我們部門充滿了興奮感。

然后，令我驚訝的是，我被問到是否愿意負責我所擔任班長部門的發表。最初，我很害怕。我以前從未做過這樣的事情——實際上我從來沒有用麥克風講過話。我說：“你是認真的嗎？你想讓我在豐田章一郎先生和TMMK的所有高層領導人面前講話嗎？如果我搞砸了怎么辦？如果我太緊張了怎么辦？”

但是隨著發表的日子一天天的臨近，我意識到這不只是分享我們在持續改善中學到的知識，我的培訓師們認為這是培養我的一個機會。是的，我在發表時很緊張和（如圖3.1），但是因為我對自己的角色以及我們作為一個團隊完成的活動充滿熱情，所以我獲得了動力。這是一個讓我感到有點不舒適，但同時又學到很多東西的時刻。

我的培訓師是對的。脫離舒適區的感覺非常好。實際上，我們所有人都應該稍微地脫離舒適區！隨著時間的流逝，我的主管和培訓師幫助我擺脫了內向的外殼，使我成為一位培訓師。我會永遠感激當初能夠讓我參加這項活動并讓我認識了標志性的豐田大家庭的成員。

圖書：THE TOYOTA ENGAGEMENT EQUATION

作者: TRACEY RICHARDSON

      ERNIE RICHARDSON

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