山西華翔股份

開展一年一度的戰(zhàn)略部署改善周

目前許多公司在精益轉(zhuǎn)型過程中，已經(jīng)學(xué)習(xí)很多精益工具，如價值流圖、全員生產(chǎn)維護、快速換模、生產(chǎn)單元設(shè)計、拉動式生產(chǎn)等，期望通過精益改善提高品質(zhì)、降低成本、縮短交貨期，最大限度地滿足不斷變化的客戶需求，以提高客戶滿意度。

按理說這么多精益工具的靈活應(yīng)用本該讓實施精益改善的許多企業(yè)獲得更理想的業(yè)績，但結(jié)果卻不盡人意：有些企業(yè)積極推行各種精益工具，但在取得一定現(xiàn)場改善成果后，卻看不到和最終財務(wù)指標(biāo)的鏈接而無法支持企業(yè)經(jīng)營；有些企業(yè)做了大量生產(chǎn)領(lǐng)域的改善，但銷售部門尤其是客戶卻并未體會到精益帶來的益處。這讓現(xiàn)場改善和遠景規(guī)劃、公司目標(biāo)、財務(wù)收益及客戶需求緊密聯(lián)系起來的需求更加迫切，也讓許多管理者質(zhì)疑自己的企業(yè)并不適合推行精益又退回到傳統(tǒng)的批量生產(chǎn)方式。

究其原因，是許多管理者認為精益只是某種“生產(chǎn)的事情”，而不是一個驚人的戰(zhàn)略武器，不能在全價值鏈充分應(yīng)用整個方法論體系，不能將精益作為整個企業(yè)的核心文化，同時又只注重結(jié)果管理而忽略過程管理、沒有認真制定與執(zhí)行戰(zhàn)略部署或者是設(shè)計了美觀的戰(zhàn)略規(guī)劃架構(gòu)卻沒有部署落實，或者是選擇了正確的目標(biāo)，但沒有做正確的事。

如果將精益只作為降本增效的工具，就是一種“短視”行為，更重要的是將精益視作威力巨大的的戰(zhàn)略武器——這是公司運營的基礎(chǔ)，為客戶持續(xù)創(chuàng)造價值，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)價值的持續(xù)增長，而戰(zhàn)略部署就是增長型工具之一。

 GE公司董事長、前丹納赫CEO Larry Culp說道：如果DBS只有一項工具要使用，那就是PD（戰(zhàn)略部署），它是可持續(xù)發(fā)展的根本；因為我們不接受低標(biāo)準，這就要求所有管理者都對DBS有承諾和信心與毅力去建立強大的組織。

十月底，山西華翔股份在北京瓴譽咨詢資深顧問楊建冬老師的輔導(dǎo)下開展一年一度的戰(zhàn)略部署改善周，由總裁帶領(lǐng)整個集團近200人全程專注專職參加。戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略部署是反映公司長期愿景和未來3~5年的戰(zhàn)略目標(biāo)，以未來決定現(xiàn)在，通過制定高挑戰(zhàn)性突破目標(biāo)，對關(guān)鍵驅(qū)動能力進行改善創(chuàng)新，讓公司獲得面向未來競爭能力的過程（有些企業(yè)現(xiàn)在做的很好，你今天的結(jié)果是三年五年前所決定的，你未來三年五年的結(jié)果又是今天所決定的。這也是許多企業(yè)曾經(jīng)一度輝煌最后走向沒落的原因）。它是一個計劃和實施流程，專注于少數(shù)的、主要的、長遠的、對公司發(fā)展尤其關(guān)鍵的少數(shù)突破性目標(biāo)。

 戰(zhàn)略部署不僅使公司了解需要做的事情，還對不應(yīng)該做的事情做出有意識的判別。具體地說就是從3-5年戰(zhàn)略目標(biāo)到年度目標(biāo)、目標(biāo)實現(xiàn)策略、具體行動計劃預(yù)算、跟蹤執(zhí)行、評價與改善，是一個PDCA持續(xù)改進的過程。

華翔將精益定位為是能讓競爭對手束手無策的最有力的戰(zhàn)略，而不僅僅只是一個最新的削減成本的流程改善方法。戰(zhàn)略的起點是價值，而價值只能由顧客的需求來定義。

 因此全體改善組員在輔導(dǎo)老師指導(dǎo)下，通過分析內(nèi)外部環(huán)境和自身核心競爭力，與市場發(fā)展緊密結(jié)合，以客戶為中心，明確企業(yè)未來發(fā)展的方向和重點，確定主軸戰(zhàn)略，尋找價值增長機會，不斷創(chuàng)造出新的、與行業(yè)內(nèi)競爭者完全不同的差異化活動去引領(lǐng)市場，并站在戰(zhàn)略和經(jīng)營視角將財務(wù)和法務(wù)視作業(yè)務(wù)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系支持并驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展；結(jié)合科學(xué)合理的評估規(guī)劃和決策，實現(xiàn)集團最優(yōu)資源配置最大化及與外部環(huán)境的匹配，擬定明確的、可衡量的戰(zhàn)略目標(biāo)；打破部門之間壁壘，以確保每個部門的精益活動和改善重點都能支持集團的總體戰(zhàn)略及財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，并有賴于中高層領(lǐng)導(dǎo)力以支持高效地部署和執(zhí)行其選擇的戰(zhàn)略即各部門接球，各部門經(jīng)理清楚自身負責(zé)的指標(biāo)，找出指標(biāo)與現(xiàn)狀的差距，建立團隊之間的協(xié)作，做正確的事；鏈接員工的日常工作與集團的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升員工發(fā)掘問題、分析問題和解決問題的能力從而不斷縮短現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距。

 華翔股份三季度財報顯示前三季度實現(xiàn)營業(yè)收入、歸母凈利潤、經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額等均顯著增長，其較強的經(jīng)營能力源于翔股份已建立建全完整的精益管理（HBS）體系，通過實施戰(zhàn)略部署等全價值鏈精益改善，增強了公司核心競爭力。

總之，即使高層領(lǐng)導(dǎo)者具有很好的戰(zhàn)略，但若中高層管理者不能有效地把戰(zhàn)略部署下去、基層員工不能努力地去縮短現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距，再好的戰(zhàn)略也只是紙上談兵無法有效實施。精益戰(zhàn)略就是通過持續(xù)不斷地為客戶提供更多價值而成長，這只可通過改善創(chuàng)造這些價值的流程來實現(xiàn)，而這來自教導(dǎo)每位員工團隊協(xié)作并持續(xù)改善工作的全新思維方式，因此強大而全面的企業(yè)戰(zhàn)略部署最重要的成功因素依然圍繞人才培養(yǎng)與團隊合作。