明確問題的重要性

邁克·侯賽斯（Mike Hoseus）

TMMK前營運與人力資源副總經(jīng)理，

人力質(zhì)量與組織中心執(zhí)行總裁

當我在日本進行導入培訓時，對我來說，發(fā)現(xiàn)了安燈（Andon）的力量是“大驚奇”的時刻之一。在大多數(shù)組織中，識別問題遠比解決問題重要。但我很早就發(fā)現(xiàn)其社會性方面。有問題時舉手并不意味著你有問題，只意味著你發(fā)現(xiàn)了一個問題。即使與標準作業(yè)的偏差很小也會拉動安燈，所以員工會非常頻繁地拉動安燈。因此，在日本可以看到，他們的工廠遇到的問題也比較多，他們積極地識別問題，然后進行糾正，并從問題解決中學到知識，這是豐田的特色。

但是，人有時很難擺脫變通的心態(tài)。我的團隊有一個塑料擋泥板襯墊的新供應商，但孔位無法輕松對齊。因此，我讓一個團隊成員稍微彎曲了擋泥板襯里，以使其能夠?qū)φ孜?。他為此大汗淋漓，我感謝了他的辛勤工作，然后繼續(xù)著我的工作。不久之后，我的培訓師叫我回到團隊成員所在的位置，問道：“他在做什么？”

我說：“我已經(jīng)感謝他了，他正在努力使那些襯里配合孔位”

他說：“不，不，這不好。”

“為什么？” 我說：“他很努力啊?！?/span>

他說：“邁克先生，你必須教他做好他應該做的工作?！?/span>

我說：“我認為他在做他該做的工作啊?！?/span>

他說：“不，如果他不能遵循標準作業(yè)，那么他的工作就是拉安燈來確認問題所在，因此，請教他做好他的工作，以便你可以做你的工作——即解決問題?！?/span>

我說：“好吧”。我有很多這樣的“驚奇”時刻，我必須學習一種新的思維方式。

2.7 改善的基礎事項

正如許多讀者會意識到的那樣，豐田汽車是根據(jù)經(jīng)典的計劃、執(zhí)行、檢查和行動（PDCA）典范，科學地進行改善的。但是，我們對這種思想的初次接觸是通過一個稱為SDCA的變則，它是標準化（Standardize）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）和行動（Act）的英文首字母縮寫。

這種方法反映了大野耐一的觀察，即沒有標準就無法改善。換句話說，在考慮修訂標準之前，你必須先完全了解標準應該如何運作。

因此，學習制定和修訂標準作業(yè)是我從培訓師那里習得的最基礎的學問之一。我記得高橋先生第一次使用活動掛圖向我們介紹SDCA流程，他繪制了一個類似于圖2.4的圖表。

圖 2.4 SDCA：標準化、執(zhí)行、檢查和行動

使用SDCA時，首先要標準化，以確保滿足內(nèi)部和外部客戶需求的最合適的標準作業(yè)。一旦確定了正確的標準作業(yè)，就可以通過在執(zhí)行階段實行該標準作業(yè)，并根據(jù)改變前后的績效指標檢查改變的有效性。當你確定它符合期望時，則可以用行動階段將其作為新的書面政策或程序、標準作業(yè)，并與其他受影響的區(qū)域共享，這新的書面標準作業(yè)則成為進一步改善的基準。

實際上，在我們開始改變流程之前應用SDCA程序，可以減少每天的差異或返工，因為我們既有的標準作業(yè)不夠清晰和簡潔。我根本無法計算每分鐘因為標準化很弱或考慮不周，而迫使人們“即興作業(yè)”、流出公司大門的浪費數(shù)量。

2.8 改變流程

一旦我們通過SDCA確定無法通過修訂標準作業(yè)解決特定問題的原因，就可以開始直接在流程本身上開展工作。在這里，我們轉(zhuǎn)向了許多人都熟悉的經(jīng)典PDCA版本。

W,愛德華茲?戴明（W. Edwards Deming）在20世紀下半葉推廣了“計劃、執(zhí)行、檢查和采取行動（PDCA）”的典范，它是一種糾正偏差的簡單方法，現(xiàn)已成為持續(xù)改善的基礎。PDCA（見圖2.5）在組織中被廣泛使用，但是通常把它當作一種工具，而不是一種思維方式。

圖2.5 PDCA: 計劃、執(zhí)行、檢查和行動

在TMMK，PDCA真正融入了我們的思維。例如，我們知道當開始與培訓師就問題進行溝通時，檢查該問題的透鏡將是PDCA，并且將非常嚴格地應用這種思維。

借助PDCA，我們曾學習如何制造比前一年的車型更能引起客戶滿意的汽車。 W，愛德華茲?戴明學院（W. Edwards Deming Institute）的董事會成員伊恩?布拉德伯里（Ian Bradbury）恰當?shù)貙DCA形容為“它是你試圖同時建立對客戶價值的認知和對生產(chǎn)客戶價值手段的認知時的一個學習循環(huán)。”

如果使用得當，PDCA是一種系統(tǒng)或科學的思維方式，我們可以按設計的順序詢問蘇格拉底式的問題，從而有效地解決問題。如果你繞過該過程并跳過關鍵步驟，那么該過程可能會受到影響，結(jié)果可能會出現(xiàn)偏差——或者你的成功可能只是靠運氣。因此，PDCA具有許多內(nèi)置機制，可讓所有者進行檢查。我經(jīng)常說，如果流程與你對話并且你在傾聽，那么它就起作用了。

作為領導者，我們致力于培養(yǎng)人才，以使這種思維方式成為本能的一部分，并成為日常業(yè)務實踐的一部分。為了促進這一點，豐田公司開發(fā)了八步解決問題的流程，此流程后來被稱為豐田企業(yè)實務（TBP）。我們將在第二部分中對此進行詳細討論。

2.9 將員工聚在一起解決問題

我開始積極參與PDCA是我在參加品管圈（QC）的期間。這種做法是以日本的品管圈運動為藍本，它是由7~10名操作員組成的自治團體，在工作時間以外定期開會，以識別、定義和解決工作場所中的問題。這些品管圈活動通常導致團隊成員一起創(chuàng)建新的標準作業(yè)。

我報名參加了第一個塑料品管圈，而且是啟動品管圈活動的一員。我們有幾個成功的項目幫助了我的儀表板團隊。

品管圈格式與PDCA的流程非常相似，但是公司在我們完成流程的每個步驟時，都跟蹤并確認了我們的進度。你必須分享想法，遵循PDCA，若其想法通過試驗得到驗證，則與團隊領導者一起創(chuàng)建新的標準作業(yè)。這樣可以將我們的問題與其他人溝通，并且如果改變流程，為我們提供了讓利益相關者或任何可能接觸到該問題、需要了解的人員有參與的機會。這使我可以在開放的環(huán)境中進行實踐——不僅可以磨練解決問題的技能，而且可以更好地了解員工的個性和動機。

但是，成功的項目結(jié)果并不是品管圈的主要目的——首要任務是培養(yǎng)人才。因此，這是一個非常好的活動，以用于學習如何聽取他人的意見、記錄工作并實踐豐田生產(chǎn)方式的思想，我將自己的大部分成長歸功于這些能力形成期的活動。

事實證明，品管圈也是我擔任領導者角色的“新手訓練營”。在完成了幾項活動后，我決定參加課程，以成為品管圈的圈長。這將在一個完全不同的層面上挑戰(zhàn)我：我不僅對自己負責，現(xiàn)在還要對團隊負責。這意味著我不僅要以團隊成員的身份指導他人，還要指導解決問題和培養(yǎng)思維模式。我?guī)缀醪恢牢艺跒橄乱粋€階段培養(yǎng)自己，所有這些工作都是在三年的時間里進行的，但是我慢慢地創(chuàng)造了一些基本的壘打，為自己有一天能夠全壘打做好準備。

但是，領導力的某些方面是任何人都無法準備的，正如你將在下一章中看到的那樣。

圖書：THE TOYOTA ENGAGEMENT EQUATION

作者: TRACEY RICHARDSON

      ERNIE RICHARDSON

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