2.5 超越合規

正如我們之前所討論的，我們的培訓師總是花時間確保我們理解該標準背后的“原因”。此處的要點是，豐田不想讓我們不動腦筋并盲目地遵守，而是希望培養出一雙積極主動的、批判性的眼睛，使我們能夠維持和改善標準。我們之所以會遵循這些標準，是因為我們了解其背后的目的。

我們在很多方面與客戶發生聯結，例如，可以想象一下，當客戶發現剛從停車場開出的新車上有刮痕，或者看到一塊塑料粘在儀表板上會是什么樣的感覺？我們制定了標準作業，以確保不會發生這些問題，并確?？蛻粢恢北３治⑿?。

但是我們的作用以及標準的作用遠遠超出了此范圍。如前所述，我們是根據客戶要求的速度生產汽車的團隊的一部分，即使改善速度的指針只以很小的增量移動，每個改善依然使我們能夠以更少的資源實現目標，正如我們將在第二部分中看到的，豐田的文化不依靠由少數人實現的全壘打，而依靠于我們所有的人實現的很多很多的一壘安打。因此，一個標準背后的“為什么”可能已經被證明是完成一項作業最快的方法，即使無法很容易地從表面上看出來。

標準作業中另一個重要的“為什么”是安全性，這被認為是絕對性的。安全性已嵌入到每個標準中，并且每當對標準作業進行審查或修訂時都會仔細考慮。因此，如果有一種更快的方法，但會對工作人員造成壓力，那絕對不是一種選項。

我們將在第二部分中更深入地研究標準作業的“為什么”。

我們只是在做我們需要做的工作

大衛·梅爾（David Meier）

TMMK前團隊組長

我認為我們正在經歷一些新的令人興奮的事情，并且全世界都在關注著。僅僅三年左右的時間，我們就獲得了質量的金工廠獎，這是聞所未聞的事情。一個新工廠雇傭沒有經驗的員工，如何能在如此短的時間內從零開始到達頂峰呢？

因此，我們正在做以前從未做過的事情——我們進行了最快的產能提升，并創下了各種記錄，但我們并不是每天都在想著這件事，我們只是做我們需要做的事情。

2.6 異常處理

無論我們在TMMK做什么，標準作業始終是我們思考的首要問題。當某些事情看起來不正確時，我們就習慣性地立即問自己標準作業是什么。高橋先生批評我僅使用右手的不安全做法時，他會立即考慮以下三種可能性：

（1） 沒有任何標準可以說明這種情況。

（2）該標準存在，但未得到遵守。

（3）標準過時或不正確。

就我而言，該標準已經存在，但我沒有遵循它，因為我覺得要以我的方式實現自己的目標。但我的責任是要么遵循標準，要么為變更標準提供充分的理由。

如果沒有標準作業，或者標準作業不正確，那么根本就不會出現“標準作業警察”來糾正這種情況。在豐田，這得靠我們，我們總是當場糾正。

如果由于某種原因使我們無法按標準成功完成作業，我們的第一步是拉動一條在工作站上方的安燈(Andon)拉索，以啟動警示燈和/或音頻警報，以提醒我們的團隊班長或組長提供支援。如果班組長無法在允許的時間間隔內解決問題，則整條生產線會在該節拍時間結束時自動停止。相反，若問題解決了，則班長再次拉動安燈(Andon)拉索以解除安燈機制。

雖然停線在傳統制造業中被認為是一種極端措施，但在豐田公司卻經常發生。這種立即解決問題的做法稱為自働化，是豐田模式的基礎之一。

圖書：THE TOYOTA ENGAGEMENT EQUATION

作者: TRACEY RICHARDSON

      ERNIE RICHARDSON

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