2.4 要進行改善，你必須要有標準

正是在這種深厚的文化和個人思想的背景下，才能向我們提出維持和提高標準的想法。如果我們都了解標準背后的“原因”，并真正“擁有”流程，則我們的領導者不必告訴我們要做什么，他們可以把更多的時間用于培養我們，從而使我們在改善流程和標準方面做得更好。因此，這都是良性循環的一部分。

從廣義上講，這種每天對標準背后“原因”的深刻理解，有助于創建一個我們可以管理的流程，而不是讓流程來管理我們的文化57環境。

在TMMK的初期階段，許多生產區域仍在建設中，有時在設備從日本運來之前，我們會用膠帶標示設備可能會放置的位置。

因此，我們的標準從一開始就是有效的，這是我們的另一個獨特經驗，當你與對標準有深刻理解的人一起建立標準時，你才會真正理解標準是怎么一回事。

標準最初是從大規模的計劃流程中產生的，埃尼被聘為團隊班長之后，在日本花了一個月時間為這項工作做準備。在此期間，他在堤工廠工作，那里是我們用來作為許多制程起點的母工廠。在那里，他參加了目視化實踐，學習了動力總成區域的一些布局和標準作業。

但是，這并不是要給TMMK的領導者復制一些東西，其目的是要讓他們深入了解為豐田凱美瑞制造的車軸的復雜性。埃尼回來之后，他和他的培訓師生駒尚一（生駒先生）以及他的團隊組長和團隊成員就要制定當所有的設備到達時，所需要的一個高層次的作業流程概要。

許多企業使用流程圖和流程大綱，但是在豐田生產方式中，所有流程都建立在一個原則上。在這里，我們正在設計流程，以便我們可以在客戶要求的時間內制造汽車。

為簡化起見，假設平均每分鐘有一位顧客進來要購買一輛新車，這意味著我們必須設計流程，以便每60秒可以生產一輛新車。

這里的“60秒鐘”使用的專業術語叫節拍時間，它源于德語單詞，表示“度量的時間”。1988年9月，我們在TMMK開始生產時，我們的節拍時間約為60秒。

如果你仔細想想，這意味著每個人的生產作業必須平均每60秒重復執行一次。當然，這些作業有很多變異，但其主要想法是我們在處理短時間內發生的作業，并且使用書面文檔來標準化每個作業，如此可以一致地滿足我們的節拍時間。

這個做法需要周密的計劃。在TMMK的啟動過程中，流程設計從最高級別開始，然后發展到更具體的階段。例如，計劃者會畫出設備布局的草圖，并開始討論操作該流程所必需的工作流程，以使其始終滿足最終節拍時間。一旦確定了布局和工作流程，他們便開始研究每個工作站完成作業所需的時間。

然后，我們將參與創建或修改自己范圍的標準。這涉及更詳細地記錄標準作業的內容，創建用于工作教導的作業分解表，內建設備時間的作業組合票，以及隨著員工培養的每個員工培訓狀態可視化的多能工訓練表。

圖2.3顯示了大約1987年使用的“老式”作業標準示例，該標準可以追溯到一直都是手寫的標準作業票。左列中有典型的要素作業列表，通常在右邊的插圖中進行了闡明。標準非常精確，規定了要用什么工具和哪一只手，當然還有任何必要的安全要求。

這些標準背后的思想是TPS原則的核心，也就是在適當的時間、以適當的人員和庫存，以及最少的浪費進行生產。隨著設備的增加，我們在布局、工作、人員、物資、信息流等方面進行了微調。

一旦TMMK開始生產，我們負責將這些標準展示在工作站上，并保持其可讀性和時效性，我們甚至沒有將其視為特殊的東西——這就是我們的作業方式。直到我職業生涯的后期，才意識到竟有如此多的作業現場根本沒有標準作業。

圖書：THE TOYOTA ENGAGEMENT EQUATION

作者: TRACEY RICHARDSON

      ERNIE RICHARDSON

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