“不好”的意思

大衛(wèi)·梅爾（David Meier）

TMMK前團(tuán)隊(duì)組長(zhǎng)

在第一份工作回顧報(bào)告中，美國(guó)經(jīng)理問(wèn)我的培訓(xùn)過(guò)程進(jìn)行的如何，當(dāng)時(shí)我的培訓(xùn)師也在場(chǎng)，他指著我說(shuō)：“他的培訓(xùn)不好！” 我感到震驚，特別是因?yàn)槲覍⑴嘤?xùn)員工視為我的長(zhǎng)處之一。

但是我后來(lái)意識(shí)到“不好”并不意味著我是一個(gè)糟糕的培訓(xùn)師。“不好”意味著我需要改進(jìn)某些地方，這是豐田生活的一部分。因此，在早期，必須解決此類(lèi)溝通問(wèn)題。

其中一些與文化以及語(yǔ)言有關(guān)。陰陽(yáng)哲學(xué)是亞洲文化的原則之一，現(xiàn)實(shí)生活中的情況被認(rèn)為是兩種對(duì)立的融合。因此，我們的日本培訓(xùn)師不太可能將我們的表現(xiàn)視為黑白或“好與壞”，而是兩者的結(jié)合。對(duì)于習(xí)慣于評(píng)價(jià)工作干得好或差的美國(guó)人來(lái)說(shuō)，這需要一些時(shí)間來(lái)適應(yīng)。

2.3 行為示范豐田的價(jià)值

正如我之前提到的，我們正在處理非常基礎(chǔ)的價(jià)值觀、原則和方法，這些最終會(huì)以“豐田企業(yè)實(shí)務(wù)”、“豐田模式”和“豐田生產(chǎn)方式”為標(biāo)題來(lái)記錄。我認(rèn)為，由于北美組織的快速發(fā)展，為了招聘和快速培訓(xùn)，有必要將這些價(jià)值觀編纂成冊(cè)，但是一般人很容易從印刷文檔學(xué)習(xí)，而忽略非常重要的文化因素。

現(xiàn)在在“精益”旗幟下，看得到所有的精益工具，人們會(huì)來(lái)找我說(shuō)：“我們已經(jīng)有工具了，但是要如何創(chuàng)建像豐田一樣的文化呢？”

我告訴他們這是一個(gè)充滿(mǎn)挑戰(zhàn)的問(wèn)題，要?jiǎng)?chuàng)造這種文化需要考慮許多方面，很難給出一個(gè)簡(jiǎn)短的答案，或者揮舞著“哈利波特魔杖”說(shuō)：“這樣做，你的愿望就會(huì)兌現(xiàn)！”真希望我有那么厲害！

正如我所看到的，關(guān)鍵是要了解精益的人員與工具之間的區(qū)別。人的方面永遠(yuǎn)是最困難的——在這里你需要以紀(jì)律來(lái)創(chuàng)造這種叫做文化的東西。這些工具就只具有工具的功能，是為了消除我們流程中的某些變異而采取的對(duì)策。為了使工具成功，人們必須了解他們需要參與的程度或工具背后的目的。這包括確切了解要衡量的內(nèi)容，以確保所采取的任何對(duì)策的結(jié)果都顯示指標(biāo)的正向變化。正如我常在研討會(huì)中提醒人們的那樣，你必須從公司的角度來(lái)解釋一個(gè)人工作中的任何變化或期望“是什么”，“如何”和“為什么”。

在介紹任何方法之前，我們的培訓(xùn)師總是著重與我們進(jìn)行“是什么”，“如何”和“為什么”方面的探討。在我們的研討會(huì)中也遵循此模式，讓參與者可以開(kāi)始認(rèn)識(shí)他們?cè)谶@里的目的。例如，當(dāng)教授解決問(wèn)題的課程時(shí)，我們通常在文化方面花費(fèi)4~5個(gè)小時(shí)，然后才開(kāi)始討論一些實(shí)際步驟。

為了幫助人們可視化文化方面所涉及的內(nèi)容，我們使用了一個(gè)稱(chēng)為“文化鏈”的模型，如圖2.2所示。這是根據(jù)印度政治領(lǐng)袖和哲學(xué)家圣雄甘地的語(yǔ)錄改編而成的，該語(yǔ)錄是邁克·侯賽斯（Mike Hoseus）介紹給我的。

我們發(fā)現(xiàn)文化鏈?zhǔn)且环N非常有效的方式，展示了如何內(nèi)化我們每天生活的價(jià)值觀和原則。下面讓我們看看這個(gè)想法如何適用于持續(xù)改善的文化。

圖 2.2 文化鏈

價(jià)值觀或原則是行為的起點(diǎn)。它們是在我們的日常行為中實(shí)現(xiàn)價(jià)值時(shí)，與具體的實(shí)際行為相關(guān)聯(lián)的引導(dǎo)性路標(biāo)。例如，豐田具有一套稱(chēng)為“豐田模式”的價(jià)值觀。

他們是：

現(xiàn)地現(xiàn)物

團(tuán)隊(duì)合作

挑戰(zhàn)

持續(xù)改善

尊重人

每個(gè)價(jià)值觀都支持我在日常工作中應(yīng)用或傳遞給他人的切實(shí)行為。

另外一個(gè)方面是信念。員工是否相信公司通過(guò)其價(jià)值觀或原則試圖實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)？員工尊重他們的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？人們是否相信公司關(guān)心員工的最大利益？順便一提，這是詢(xún)問(wèn)組織內(nèi)人員的一個(gè)很好的問(wèn)題，可以作為員工士氣水平的晴雨檢查表。這通常被稱(chēng)為相互信任和尊重。這些都是文化中信念體系的所有方面。

我可以坦白地說(shuō)，當(dāng)我在豐田公司的時(shí)候，我相信公司通過(guò)我們嚴(yán)格地遵行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)而完成每天的工作目標(biāo)。這意味著某種意義上，我與我所創(chuàng)造的產(chǎn)品之間有著真正的聯(lián)結(jié)。我可以在我所駕駛的凱美瑞（Camry）上看到它，會(huì)在紅燈前停下來(lái)，然后想著：“在這儀表板內(nèi)有我作業(yè)當(dāng)時(shí)簽上去的名字縮寫(xiě)。”

我們的團(tuán)隊(duì)班組長(zhǎng)們通過(guò)每天的工作，都在努力實(shí)現(xiàn)這個(gè)“價(jià)值觀”，他們用身教告訴我們，我們的信念對(duì)我們正在創(chuàng)造的文化至關(guān)重要。沒(méi)有這個(gè)信念，精益或任何其它的稱(chēng)呼，都只能是一個(gè)項(xiàng)目或是曇花一現(xiàn)。

為了使個(gè)人或領(lǐng)導(dǎo)者接受這種信念，當(dāng)他們每天走進(jìn)公司大門(mén)時(shí)，信念就必須成為他們?nèi)粘Ｋ枷氲囊徊糠帧?/strong>如果這種信念成為一種內(nèi)在的想法，那么就更有可能采取與公司價(jià)值觀和原則相一致的行為。領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任在這些領(lǐng)域培養(yǎng)自己的員工，這讓他們的肩上擔(dān)負(fù)著巨大的責(zé)任。不可能“命令”一個(gè)人采取一種思維方式——而是只能使用仆人式領(lǐng)導(dǎo)模式來(lái)教導(dǎo)。在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者要以身作則，以“我為你工作的心態(tài)”，始終保持“領(lǐng)先學(xué)員一步”。對(duì)于習(xí)慣于傳統(tǒng)自上而下的等級(jí)式思維的人們而言，這是困難的，這又是為什么成功實(shí)施精益文化如此罕見(jiàn)的原因。

因此，所有人的目光都集中在領(lǐng)導(dǎo)者身上，他們可以很容易地建立或破壞精益文化。這就是為什么當(dāng)我在各種不同的公司進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，如果可能的話，我要求首先培訓(xùn)他們的領(lǐng)導(dǎo)層。

一旦建立了價(jià)值觀、信念、思想和行為，心理流程就開(kāi)始成為一種習(xí)慣。 這是我們?cè)赥MMK工作時(shí)所達(dá)到的結(jié)果，也是讓文化變得“無(wú)所不在”的境界。在這里，這不再是一處選擇性或方便性的問(wèn)題，而是日常生活的一部分。

從本質(zhì)上講，這成就了我們員工隊(duì)伍的特性——我們都接受它成為我們做事的方式。我們不會(huì)稱(chēng)呼它是什么，但毫無(wú)疑問(wèn)的，我們對(duì)維護(hù)這一紀(jì)律負(fù)責(zé)。再?gòu)?qiáng)調(diào)一次，以傳統(tǒng)的思維方式在豐田工作將會(huì)很困難。

一旦你的員工樹(shù)立了這種特性，那么公司注定會(huì)成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和就業(yè)者的首選。我能肯定地?cái)嘌裕绻銊?chuàng)建了這個(gè)文化鏈所定義的那種文化，你將得到那種只能通過(guò)堅(jiān)實(shí)的流程和在整個(gè)組織內(nèi)有效共享知識(shí)的結(jié)果。這是我們與傳統(tǒng)管理最大的不同之處，大多數(shù)公司僅依靠“用數(shù)字或結(jié)果管理”，而忽略了整個(gè)系統(tǒng)中的人員，我們說(shuō)的是相反的策略——首先從你的員工開(kāi)始。

以下引用出現(xiàn)在豐田模式（Toyota Way 2001）價(jià)值手冊(cè)中的豐田英二先生語(yǔ)錄：

“人是豐田最重要的資產(chǎn)，是決定豐田興衰的決定性因素”——豐田英二，前豐田會(huì)長(zhǎng)

    因此，請(qǐng)關(guān)注人的方面，并問(wèn)自己：“我在這個(gè)‘文化鏈’思維中的位置在哪里？”“我與它的目標(biāo)的差距在哪里？”和“我要如何開(kāi)始縮小這差距？”

圖書(shū)：THE TOYOTA ENGAGEMENT EQUATION

作者: TRACEY RICHARDSON

      ERNIE RICHARDSON

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