讓我們進入狀態

大衛·梅爾（David Meier）

TMMK前團隊組長

    我們的日本培訓師每三個月輪換一次，工廠里有數百名培訓師。等我們與他們磨合并使他們變得更像美國人時，公司又會派遣新的培訓師來進一步打造我們，但是他們都是不同的。

    后來我了解到，他們大多數是在公司工作15~20年的團隊班長，技術非常熟練且知識淵博。同樣地，這里也是他們成為團隊組長的證明之地，所以你可以說，我們的成功的確是他們獲得晉升的關鍵。因此，他們對我們非常嚴格。

    一些培訓師，例如高橋先生，經驗更豐富，擔任團隊組長已有一段時間。我很確定他們是晉升為工長的候選人——這對他們來說是上一個層級。我發現他們更加以人為本，并且在領導力方面分享了很多好的建議。

2.2 艱難的學習

我與培訓師的關系并不只是點頭和微笑。培訓師要求我們非常努力地工作，而且非常嚴厲。而19歲的我，可能會有些固執和不服輸的牛脾氣。

例如，我們有一個作業是在儀表板的背面安裝螺栓，將線束固定在適當的位置，這是使用氣動螺栓槍作業的，我們必須施加約10磅的壓力才能安裝每個螺栓。由于面板相當寬，該標準作業要求作業員用右手安裝一半螺栓，而用左手安裝另一半。

我對此作業真的很擅長——我可以在60秒內完成，這比平均速度快。但是我已經學會了只用右手做這一切，我的想法是：“我可以做到，別管我！我不需要用左手。此外，我覺得自己無法做到像用右手那樣用左手控制那把氣動螺栓槍。”

因此，有一天，我的培訓師突然將我帶離生產線，要求我放下右手。他說：“只能用左手練習，請不要說話。”然后他沒有任何解釋就離開了。那時候我有些困惑，因為我真的覺得我光用右手就能做的比預期要好。

好吧，我還年輕，偶爾會表現出帶有諷刺和挖苦的個性，所以我依照他的要求做了，但是我一直都很不高興。他為什么要讓我這樣做呢？我想：“我符合了所有標準作業的要求，為什么還要這樣挑剔我呢？”

但是，該作業標準的確說明，我應該使用雙手進行作業。

終于，我的培訓師回來了，要求我解釋為什么必須用雙手。他問，“你明白為什么了嗎？”他等著看我如何回應。

我反駁道：“因為你這么說的”。

他說：“不，這樣的作業標準是有理由的。”

然后他要求我用右手演示該作業，在某一瞬間，當我吃力地向左轉時，他說，“停在那兒，維持30秒鐘的壓力。”我的身體處于彎曲姿勢（根據評級，在人體工程學上不安全），肩膀完全被拉伸，但我堅持住了。

他說：“現在，你每天只是這樣做10次，你可以很熟練，但是每天十次只是練習。”他對我變得有點嚴厲，“但是你每天可以這么做100次嗎？你可以在量產的情況下每天做540次嗎？”

他繼續說道：“我在救你的肩膀，理由是安全，如果我不進行干預，你可能會傷到自己的肩膀。因此，我正在挽救你的肩膀，你應該感謝我。”

我輕聲地說，“好吧，我明白了，你是對的。”

他說：“這是第一課，你知道第二課嗎？”

我問：“第二課是什么？”

他回答說：“有一天當你成為團隊領導者，你將必須面對像你一樣抵制改變的人。”

不用說，我永遠不會忘記這一課！

隨著TMMK的發展，以及在豐田方式下變得更加自立自足，我們看到培訓師對我們的約束力越來越小，如今，像高橋先生和本田先生般的培訓師越來越少。這正是原本應該發生的事情，但我開始懷念那些早期的日本培訓師。

回想起來，當時我還很年輕、很幼稚，還沒有成熟到可以完全理解培訓師所提供觀點的程度。高橋先生對我們所有人都有很高的期望，有時候這對于19歲的孩子來說是令人生畏的，但是如果當時我知道他和其他培訓師所擁有的無價知識，我就會投入更多的時間，問更深層次的問題。即使在今天，我依然祈望我可以花更多的時間和一些過去的日本培訓師相處，我還有很多要問的與要去看的事情。

圖書：THE TOYOTA ENGAGEMENT EQUATION

作者: TRACEY RICHARDSON

      ERNIE RICHARDSON

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