2.1  我的學習之旅進入高速檔

正如我前面提到的，當我以團隊成員身份上班時，TMMK正處于啟動階段。我們都處在陡峭的學習曲線上，隨著距離人們可以購買我們所生產汽車的那一天越來越近，我們急于確保一切都正確，與此同時，我們對即將參與這些活動而感到興奮。

我在最初幾個月中所學到的知識對我的成功至關重要，但那時我還沒有意識到這一點。在這里，我第一次深入學習了標準作業、可視化、可視化管理、問題解決、看板和豐田生產方式（TPS），等等。

最初，大部分工作是以標準化的方式處理實際生產任務的，其中一些非常具體。我記得有一個明確的工藝是清除右駕轉向機柱座上多余的發泡。我們對自己完成這些任務的方法感到自豪，這給了我們一種對工作的主人翁感。很快地，我們將學習更多工種，一旦生產能力得到保證，將輪換工作崗位以適應不同的情況。

為了確保我們學習的內容涵蓋了學習過程中的所有的必要基礎，使用了類似于圖2.1中所示的多能工圖表。

圖 2.1 多能工圖表

那段時間，令我印象最深刻的學習來自于我的第一位TMMK培訓師高橋茂夫先生。高橋先生從日本來到這里對我們進行培訓，他對豐田生產方式的精髓和塑料儀表板的標準作業的設置非常了解。但更重要的是，高橋先生對價值觀、團隊合作和反思等更細節方面有深刻的理解，這是個人發展上的真正意義。

總的來說，豐田的日本培訓師訓練有素，對自己的工作充滿自豪感和主人翁感，他們與我們合作的方式反映了這一事實，即豐田文化是由不同于美國人所習慣的思維模式所驅動的。我并不是說它們必然是對還是錯，只是它們是不同的方法。

在豐田，個人表現出色很重要，但是關鍵的要素是團隊合作和共同進步。在年輕的時候，我能經歷一種不同的文化，并通過工作中的互動去體驗它到底是怎么一回事，真是太神奇了。我在日常工作中吸收了團隊合作和尊重的價值觀，但在當時沒有想這么多，這竟是一個無形的調適過程。

高橋先生想確保我們理解自己需要做的事情，但是他真正的任務是讓我們也理解為什么要做這件事，這種理解有時可能意味著自滿的團隊成員與敬業和有能力的團隊成員之間的區別。正如我們稍后將詳細討論的那樣，它反映了對客戶期望和公司目標的深刻認識。

有時，尤其是在早期，我們在標準作業中犯了錯誤，尤其是在作業順序方面，在那些情況下，高橋先生會花時間向我們展示為什么按照作業順序正確執行特定步驟非常重要。如果操作員不遵循該作業順序，就會產生多個完成作業的版本，這反過來可能會導致不良品，并且使得查找異常原因非常困難。我深信，團隊領導者知道如果有標準作業，卻沒有遵守執行它的紀律的話，就好像根本沒有標準作業一樣，這會對文化士氣產生有害影響。

大 野 耐 一

這是大野耐一（Taiichi Ohno）先生將標準作業視為TPS基礎的核心想法。如果每個人都按照相同的順序執行相同的作業，則出現異常時就會更容易識別和糾正異常。我相信強調這一點是高橋先生作為我們培訓師的使命，并且他下定決心要看到我們在該領域成長。

高橋先生和另一位經驗豐富的培訓師本田先生從一開始就在我們生產現場，隨著產量的增加，觀察和強化我們每個人執行TPS的原則。他們也總是在現場讓我們提出問題，我很喜歡和他們在一起。我甚至還教過高橋先生一些英語俚語，他也教了我們幾個日語單詞。我非常幸運能夠一對一地接受這么多優秀教練的智慧。

圖書：THE TOYOTA ENGAGEMENT EQUATION

作者: TRACEY RICHARDSON

      ERNIE RICHARDSON

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