在TMMK組織成功的團(tuán)隊

大衛(wèi)·梅爾(David Meier)

TMMK前團(tuán)隊組長

        當(dāng)TMMK開始招聘時，美國剛從經(jīng)濟(jì)衰退中走出來，所以當(dāng)?shù)貨]有很多工作機(jī)會，同時也認(rèn)為日本在制造業(yè)方面領(lǐng)先于美國，每個人都想到這里工作，因此，大約有100000個人來申請2000個職位。

       1987年6月22日，我被聘用為團(tuán)隊組長，但是在我開始招聘我的團(tuán)隊成員之前，有六個月的學(xué)習(xí)和計劃時間。因此，當(dāng)我面試特蕾西擔(dān)任儀表板的團(tuán)隊成員時，我已經(jīng)非常了解我需要什么樣的人才能成功，即使我們并不知道一旦我們開始生產(chǎn)之后，日常生活將會變成什么樣子？

       包括特蕾西在內(nèi)，我們面試的95％的人都沒有制造經(jīng)驗——我們有銀行出納員、牙科助理、具有博士學(xué)位以及各種各樣的人。作為培訓(xùn)的一部分，我曾花了一個月的時間在日本豐田公司實習(xí)，所以我知道工作有多么艱辛。因此我最擔(dān)心的是，這個員工會因為工作環(huán)境太辛苦、太熱或太臟而離職嗎？我也知道解決問題的動機(jī)和能力是必不可少的技能。

       最初的篩選是由肯塔基州就業(yè)辦公室進(jìn)行的，直到后來我們才參與其中，因此我們只能看到經(jīng)過一系列測驗并獲得很高分?jǐn)?shù)的人。

      但是，我們也需要處理大量來自人力資源部的文件，而我實際上正進(jìn)行著數(shù)百次面試，我們有一個評分流程以確保公平，面試通常會有一個人力資源人員出席來提供該方面的幫助。我主要是為儀表板團(tuán)隊招聘，但是如果我發(fā)現(xiàn)某人的技能更適合另一個團(tuán)隊時，我通常會推薦該應(yīng)聘者給另一個團(tuán)隊組長。

     特蕾西的表現(xiàn)非常出色，有幾件事情引人注目，其中一件是當(dāng)我們要求她回憶她曾經(jīng)在工作中遇到的情況，并提出改善想法的時候，她談到她在得來速車道時如何工作，她注意到，當(dāng)一個人的訂單是8.2美元時，他們通常會付10美元的鈔票。因此，當(dāng)他們通過車道到達(dá)交易窗口時，她已經(jīng)準(zhǔn)備好了要找的零錢。

     我認(rèn)為這是很聰明的方法——這是連我自己也想不到的。讓我印象深刻的還有她真正理解了問題意識和問題解決的重要性，以及這將如何提高公司的業(yè)績。這是豐田的重要組成部分，特蕾西的確與眾不同。

     另一點(diǎn)是她在保齡球比賽中的成功。我小時候也是個不錯的保齡球選手，但沒有像特蕾西那樣在全國賽中名列前茅，我知道得到這樣的成績需要如何自律，所以總的來說，我真的認(rèn)為特蕾西適合這里。當(dāng)特蕾西晉升為班長，然后晉升為組長時，證明了我對她的判斷是正確的。

1.5 事后來看——他們在尋找什么？

被雇用并最終成為領(lǐng)導(dǎo)者的好處之一，就是能知道所有這些評估員和面試員都在尋找什么。例如，我后來從我們的評估員之一吉恩·奇爾德（Gene Childress）那里得知，對同一能力進(jìn)行了多次測試，因此沒有任何一項單獨(dú)的測試可以決定最終評估結(jié)果。這充分考慮到了不同的人，可能需要以不同的方式表現(xiàn)這些能力的事實。此外，我們的測試結(jié)果會在我們所申請職位的背景下進(jìn)行評估。因此，這不是一個“固定”的僵硬測試。

吉恩還告訴我，豐田汽車并不真正了解對員工的期望是什么，但希望確保我們展示出成為一名有貢獻(xiàn)的團(tuán)隊成員所需要的全部能力。當(dāng)你考慮到這種不確定性，以及我們是塑造該組織的早期員工的這一事實時，你就會明白為什么豐田要實施如此漫長而徹底的招聘流程。考慮到這個工廠是多么的成功，就會驚訝于這個招聘流程是多么的有效。

盡管豐田列出的技能稍有不同，但是我使用以下能力類別來總結(jié)豐田評估我們的技能。順便說一下，如果你想開發(fā)更健全的招聘流程，我也建議你尋找這些能力。

傾聽技巧。這個看似簡單，但我們真正聆聽的效率如何？我們?nèi)绾卫斫膺@一點(diǎn)？我們的第一本能是在某人說話結(jié)束之前，就分享我們的觀點(diǎn)，或者在某人結(jié)束交談之前就在我們心中有了自己的主張。在測試中，我們的評估員會仔細(xì)觀察被測試者，是否真正地能夠聽取和吸收新信息。

解決問題的能力。解決問題在任何組織中都很重要，但是豐田卻是在每位員工身上尋求這種能力。正如我們稍后將看到的那樣，擁有一支具有強(qiáng)大解決問題能力的隊伍是我們僅運(yùn)營了幾年就獲得J.D. Power工廠質(zhì)量金獎的原因。我們的評估員通過經(jīng)常詢問有關(guān)如何改善作業(yè)、布局或工作區(qū)域來尋求這種能力，以及我們是否能看到異常情況，并提出自己的想法來使情況變得更好。

團(tuán)隊合作。與他人合作的能力往往被淡化為一種既定的能力，但它深深植根于豐田模式之中，因為每個員工都是團(tuán)隊的重要組成部分。在團(tuán)隊實踐中，評估員認(rèn)真關(guān)注我們對他人提出的想法的反應(yīng)、以及整個實踐中我們的整體態(tài)度和行為舉止，以及我們是否可以與個性不同的人有效合作。

    主動性。主動性的定義差別很大。在我們的評估中，豐田正在尋找能夠超越自我、創(chuàng)造改善想法的人。這不是指要熬夜或工作得大汗淋漓，而是要找到更聰明的工作方式并了解增值工作的本質(zhì)。他們想知道，我們是否會主動思考、學(xué)習(xí)和改善自己的工作流程。

    領(lǐng)導(dǎo)力。豐田期望從內(nèi)部提拔領(lǐng)導(dǎo)者，因此評估員一直在尋找我們作為“土生土長”領(lǐng)導(dǎo)者的潛力。當(dāng)然，以上所列的技能都是不可或缺的。此外，評估員想知道我們是否可以幫助其他人發(fā)展這些能力，我們是否尊重他人并對他們的改善能力有信心？我們能看到事實而不是對員工做出假設(shè)嗎？我們可以應(yīng)付困難的情況嗎？我們可以“言行一致”地成為別人的榜樣嗎？這些都是評估員不斷問自己的問題。

我認(rèn)為最重要的是，我們永遠(yuǎn)不可能在任何事情上都成為專家，因此我們每個人都必須愿意并且能夠不斷學(xué)習(xí)。我喜歡把自己當(dāng)作海綿，當(dāng)我們成為領(lǐng)導(dǎo)者時，我們應(yīng)該在團(tuán)隊成員和新員工中尋求同樣的品質(zhì)。今天我作為培訓(xùn)師，仍堅持這樣的想法。

圖書：THE TOYOTA ENGAGEMENT EQUATION

作者: TRACEY RICHARDSON

      ERNIE RICHARDSON

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