在快速增長(zhǎng)期間，精益如何幫助企業(yè)管理滿足客戶的成本和復(fù)雜性？

By Michael Ballé and Nicolas Chartier

邁克爾·巴萊和尼古拉斯·查蒂耶

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Delivering on Ambitious Promises Adds Complexity

履行雄心勃勃的配送承諾增加了復(fù)雜性

（續(xù)上期）

Home delivery has been a thorn in our side for a long time until the past couple of years when lean techniques of kanban and kaizen helped us turn it around and finally make it a success.

送車到家服務(wù)一直是我們的難題，直到最近幾年，我們通過(guò)看板和改善等精益技術(shù)扭轉(zhuǎn)了局面，最終使這項(xiàng)服務(wù)取得了成功。

There is a natural process at work here. Businesses seek to build growth by offering new features, thinking each one will convince a further marginal customer, a customer on the cusp of 

trying the service that needs an extra push to go for it.

這里有一個(gè)自然的過(guò)程在起作用。企業(yè)為了增長(zhǎng)而提供新功能，認(rèn)為每一個(gè)新功能都會(huì)吸引更多潛在客戶—— 而一個(gè)客戶在主動(dòng)嘗試某種服務(wù)之前，需要一點(diǎn)額外的主動(dòng)推薦、講解來(lái)推動(dòng)。

However, new features need a new delivery process, which burdens the company with additional work, and many of these processes add complexity to existing systems. 

然而，新功能需要新的交付流程，這會(huì)給公司帶來(lái)了額外的工作量，而這些流程會(huì)增加現(xiàn)有系統(tǒng)的復(fù)雜性。

As you go, of course, the temptation is to seek synergies by using legacy systems to deliver these new features, which is always tricky, or, at some point, if you’ve set up a new process, to 

revamp existing systems to integrate it all somehow.

隨著時(shí)間的推移，企業(yè)往往會(huì)尋求使用現(xiàn)有系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)這些新功能的方法，這總是很棘手，或者在某些時(shí)候，如果你已經(jīng)設(shè)立了新的流程，你會(huì)改造現(xiàn)有系統(tǒng)將所有流程整合起來(lái)。

As an entrepreneur, there’s a part of the problem you understand quite well: how much to invest in new features and then how much to invest in maintenance to make the whole thing work. 

作為一名企業(yè)家，對(duì)一部分問(wèn)題有著深刻的理解：究竟應(yīng)該投資多少新功能，以及應(yīng)該投入多少資金進(jìn)行系統(tǒng)維護(hù)以確保整體運(yùn)轉(zhuǎn)順利。

Entrepreneurs know that, as they add new features, they increase complexity exponentially, which makes maintenance increasingly difficult. 

企業(yè)家們清楚地知道，隨著新功能的增加，系統(tǒng)的復(fù)雜性會(huì)呈指數(shù)增長(zhǎng)，這使得維護(hù)變得越來(lái)越困難。

That means we must also justify maintenance budgets to investors (and society at large) who tend to view money spent on innovation as an investment but money spent on maintenance 

activities as an expense to cut. 

這意味著我們還必須向投資者（以及社會(huì)）證明維護(hù)預(yù)算的合理性——他們往往將創(chuàng)新投入視為投資，而將維護(hù)費(fèi)用視為應(yīng)該削減的開(kāi)支。

Also, managing complexity is very frustrating for entrepreneurs because they don’t know how to handle the issue. 

此外，管理復(fù)雜性對(duì)企業(yè)家來(lái)說(shuō)非常令人沮喪，因?yàn)樗麄兺恢廊绾螒?yīng)對(duì)這一問(wèn)題。

They experience the challenges as a constant stream of problems, fights for resources, loud arguments, and pressure on teams. 

他們會(huì)經(jīng)歷不斷出現(xiàn)的問(wèn)題、資源爭(zhēng)奪、激烈的爭(zhēng)論以及團(tuán)隊(duì)壓力。

The fun startup entrepreneurs wanted to create becomes a typical company with stories of burnout, where nothing works, people are discouraged, and so on. Same old, same old. 

曾經(jīng)充滿樂(lè)趣的創(chuàng)業(yè)公司漸漸變成了一個(gè)典型的企業(yè)，員工精疲力盡，系統(tǒng)無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)，大家士氣低落，諸如此類的情況不斷發(fā)生。老調(diào)重彈。

Furthermore, as an entrepreneur, the temptation to blow it up and put in a completely new system is always there.

同時(shí)，作為企業(yè)家，拋棄舊系統(tǒng)并引入全新系統(tǒng)的誘惑始終存在。

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How Kanban and Kaizen Resolved Big Problems through Small Improvements

如何通過(guò)看板及改善這些小改善來(lái)解決大問(wèn)題

And this is where lean turned things around for us. Defining every job, as our sensei  taught us, as “work plus kaizen” made a radical difference because now we had a sensible way to 

handle maintenance activities. 

這就是精益管理為我們扭轉(zhuǎn)局面的關(guān)鍵所在。正如老師教導(dǎo)的那樣，將每一項(xiàng)工作定義為“工作加改善”帶來(lái)了根本性的變化，因?yàn)楝F(xiàn)在我們有了合理的方法來(lái)處理維護(hù)活動(dòng)。

By pursuing kaizen ideas, teams themselves were resolving maintenance issues. 

通過(guò)推動(dòng)改善想法，團(tuán)隊(duì)自己解決了維護(hù)問(wèn)題。

On some simple issues, such as the paperwork process, the teams radically improved things to the point that we realized the slowest part of the process was the postal services. 

在一些簡(jiǎn)單問(wèn)題上，比如文書(shū)處理流程，團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了徹底的改善，這樣我們意識(shí)到流程中最慢的部分竟然是郵政服務(wù)。

So they identified a better way to circulate documents from and to customers and with government agencies (we also did a lot of lobbying to help them digitalize their processes). 

因此，他們找到了一個(gè)更好的方式來(lái)處理與客戶和政府機(jī)構(gòu)之間的文件傳遞（我們還進(jìn)行了大量說(shuō)服工作，幫助他們將處理流程數(shù)字化）。

Having all teams participate in kaizen helped in two ways: identifying and implementing actual improvements and getting a clearer understanding of the systems issues.

讓所有團(tuán)隊(duì)參與改善帶來(lái)了兩個(gè)方面的好處：一是識(shí)別并實(shí)施了實(shí)際的改善，二是更清晰地理解了系統(tǒng)問(wèn)題。

Additionally, team kaizen increased team member engagement because they could finally do something themselves about their frustrations with “the system.”

此外，團(tuán)隊(duì)改善活動(dòng)還提高了團(tuán)隊(duì)成員的參與度，因?yàn)樗麄兘K于可以親自處理自己對(duì)“系統(tǒng)”的不滿了。

Setting up various kanban systems had the same incredible clarifying effect, especially for two processes. 

建立各種看板系統(tǒng)也帶來(lái)了同樣令人驚嘆的清晰易懂的效果，尤其是在兩個(gè)流程中。

First, in the refurbishment factory, a kanban system helped us double production without any significant investment. 

首先，在翻新工廠中，使用看板系統(tǒng)幫助我們?cè)跊](méi)有重大投資的情況下將產(chǎn)量翻倍。

Second, and more importantly, the pull flow maintained by the kanban system from the sales points to the factory led us to see logistics as a critical point to success, not an additional 

drag (which was massively helpful to understand operations in other countries with acquisitions). 

其次，更重要的是，通過(guò)看板系統(tǒng)從銷售點(diǎn)到工廠維持的拉動(dòng)式流程使我們認(rèn)識(shí)到物流是成功的關(guān)鍵點(diǎn)，而不是額外的負(fù)擔(dān)（這對(duì)理解其他國(guó)家收購(gòu)中的運(yùn)營(yíng)至關(guān)重要）。

With this realization, we radically improved our logistics, kaizen by kaizen. 

有了這樣的意識(shí)，通過(guò)逐步改善，大幅提升了物流效率。

Armed with kanban and kaizen, we could involve our people in improving their own operations, including doing maintenance tasks and highlighting where investment was needed. 

借助看板和改善，能夠讓員工參與到自己作業(yè)的改善中，包括執(zhí)行維護(hù)任務(wù)并指出需要投資的地方。

But for us, as entrepreneurs, this cracked open one of our most confounding problems.

對(duì)于我們這些企業(yè)家來(lái)說(shuō)，這破解了最令人困惑的問(wèn)題之一。

The story people rarely tell you about innovation is the struggle to make it work and to get it adopted. 

關(guān)于創(chuàng)新，人們很少講述的故事是如何讓它成功運(yùn)作并被廣泛采用的艱辛過(guò)程。

People also often present using lean practices as a way to optimize existing processes — which we find silly because it assumes prevailing ways of working while adding to the complexity 

challenge. 

人們也常常將精益實(shí)踐視為優(yōu)化現(xiàn)有流程的一種方式——我們認(rèn)為這很荒謬，因?yàn)樗俣爽F(xiàn)行的工作方式，同時(shí)增加了復(fù)雜性挑戰(zhàn)。

Instead, we discovered that lean management is a brilliant way of engaging every mind in the company, enabling the move from innovation to adoption. 

相反，我們發(fā)現(xiàn)精益管理是一種絕妙的方法，可以讓公司中的每個(gè)人都參與進(jìn)來(lái)，從而實(shí)現(xiàn)從創(chuàng)新到應(yīng)用的轉(zhuǎn)變。

And also, astonishingly, that lean thinking and practices work even with harebrained ideas such as our home delivery one. 

而且令人驚訝的是，即使是像我們送車到家這樣看似異想天開(kāi)的想法，精益思維和實(shí)踐也能奏效。

When the teams focus on what customers are like and want and start going at it through kaizen rather than reinvention, magical things happen.

當(dāng)團(tuán)隊(duì)專注于客戶的需求和期望，并通過(guò)改善而非徹底重塑來(lái)解決問(wèn)題時(shí)，奇跡就會(huì)發(fā)生。

Innovation requires new features, yes. New features add complexity to internal systems, yes. And the secret to managing this impossible equation is understanding the power of kanban, 

kaizen, and the support of teamwork. 

創(chuàng)新確實(shí)需要新功能，新功能也確實(shí)會(huì)增加內(nèi)部系統(tǒng)的復(fù)雜性。管理這一難題的秘訣在于理解看板、改善以及團(tuán)隊(duì)合作的力量。

Yet, to fully grasp the power of kaizen, one needs to learn to see it strategically, wall to wall, instead of tactically, for process improvement. 

然而，要充分理解改善的力量，必須學(xué)會(huì)從戰(zhàn)略層面而不是戰(zhàn)術(shù)層面去看待它，而不僅僅是為了流程改進(jìn)。

The secret to handling innovation and growth together is no secret: put customers first, go to the gemba to get people to agree on the real problems, and encourage kaizen, both within 

and across teams. Then raise the bar.

處理創(chuàng)新與增長(zhǎng)的秘訣并不神秘：以客戶為先，現(xiàn)場(chǎng)觀察，讓人們?cè)谡嬲膯?wèn)題上達(dá)成一致，并在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和跨團(tuán)隊(duì)間鼓勵(lì)改善。然后，不斷提高目標(biāo)。

原文鏈接：

https://www.lean.org/the-lean-post/How Can Lean Help Manage the Costs and Complications of Satisfying Customers During Rapid Growth? - Lean Enterprise Institute