如何走現場

現場觀察，問為什么，表達尊重

By John Shook

約翰·舒克

2Ask Why 問為什么？

Having gone to see, now standing at the gemba, how do we go about understanding or analyzing the technical or process side of understanding the gemba-as-system? First, a thought question for you:

觀察完現場后，站在現場這里，我們怎樣將現場視為系統來理解或分析其技術或流程呢？首先，先思考一個問題：

What did you look for last time you went to the gemba? What do you look for whenever you go to the gemba?

上次去現場時，你觀察了什么？每次去現場時，你都觀察了什么？

Here are four ways people view work through very different “lean lenses”:

以下是人們通過不同的“精益視角”看待作業的四種方式：

1.Solution view

1、“解決方案”的視角

(1) Look for opportunities to use lean tools

     尋找使用精益工具的機會

You must be careful here. Using a tool for the tool’s sake is one of the most common reasons for failure of lean initiatives large or small, and, once the pattern has been 

set, is most difficult to overcome.

這里你必須小心！僅僅為了使用工具而使用工具，是大小精益項目失敗最常見的原因之一，一旦這種模式形成，就很難克服。

Remember that lean thinking is about never jumping to conclusions or solutions, so the solution view isn’t really a lean view at all. Still, it is a very common among well-intentioned and even highly experienced practitioners.

記住，精益思想是關于不輕易下結論或給出解決方案的思維模式，所以“解決方案”視角并不是真正的精益視角。然而，這在意圖明確甚至經驗豐富的從業者中非常普遍。

2. Waste view

2、“浪費“視角

(1) Look for waste

     尋找浪費

The seven (or eight) types

七種（或八種）浪費類型

Especially overproduction

尤其是過度生產

Other types

其他類型的浪費

3. Problem view

3、“問題“視角

(1) Start with the worksite objectives

     從工作目標開始

Confirm: “What are you trying to achieve?

確認：“你想要達到什么目標？”

Ask: “Why can’t you?”

詢問：“為什么你不能實現目標？”

(2) Focus on system, quality, delivery, cost, morale

     關注系統、質量、交付、成本、士氣

Problems: the presenting symptom or problem in performance

問題：表現癥狀或績效問題

Causes: points of cause in the work

原因：工作中的原因點

4. Kaizen view – seek patterns, forms, tools, routines, “kata”

4、改善視角——尋找模式、形式、工具、流程、“套路”

(1) Apply at the system level — “system kaizen”

     在系統層面應用——“系統改善”

Value-stream mapping plus material and information flow for system design

價值流圖加上物料和信息流動，以進行系統設計

(2) Apply at the point level — “point kaizen”

    在點層面應用——“點改善”

Standardized work and daily kaizen

標準化工作和日常改善

The kaizen and problem views are solidly founded on the plan-do-check-act (PDCA) process. The problem view is flexible and requires no specific lean knowledge, but it can take a long time to see results, and the path may be very uncertain. 

As the name implies, it is enabled by a robust problem-solving process that can take many specific forms. Toyota’s eight-step (Toyota Business Process – TBP) process is a very good one. Seek it out and give it a try.

改善和問題視角都牢固地建立在計劃-執行-檢查-行動（PDCA）流程之上。問題視角靈活，不需要特定的精益知識，但可能需要很長時間才能看到結果，而且路徑可能非常不確定。顧名思義，它是由一個強大的問題解決流程驅動的，這個流程可以采取許多具體形式。豐田的八步流程（豐田業務流程 - TBP）是非常好的一個例子。請嘗試了解并實踐這一過程。

Like the problem view, the kaizen view embodies PDCA, but it also looks to establish specific (whether new or well-understood) patterns of behaviors. These patterns—kata—lead to learning, continuous improvement, and innovation of new patterns. The concept is to “enter through form” — to master the behavior patterns and make them 

habitual to learn and change your thinking. Take a look at Mike Rother’s book, Toyota Kata (2009).

與問題視角一樣，改善視角也體現了PDCA，但它還試圖建立特定的（無論是新的還是熟知的）行為模式。這些模式——套路（kata）——導致了學習、持續改善和新模式的創新。這個概念是“通過形式進入”——掌握行為模式并養成學習習慣，從而改變你的思維?？梢詤⒖紝W習邁克·魯斯（Mike Rother）的《豐田套路2009》（Toyota Kata，2009）這本書。

The patterns, routines, and tools of the Toyota Production System are designed to be structures for improvement and learning.

豐田生產系統的模式和工具都是為了改善和學習而設計

When observing with a kaizen view, a good approach is to start your gemba walk as close as possible to the customer and work your way back, considering “what 

would flow look like?” Think about the system as well as the individual processes. The patterns, routines, and tools of the Toyota Production System are designed to be 

structures for improvement and learning. They help us see clearly and understand and also help us teach and mentor. So, they are just the things (solutions and means of 

deriving solutions) we teach, the vehicles through which we can ask questions to teach and mentor.

當以改善（kaizen）視角進行觀察時，一個好的方法是盡可能從你的現場（gemba）開始，然后逐步回溯，思考“流程應該是什么樣子？”同時考慮整個系統以及單個流程。豐田生產系統的模式、慣例和工具被設計為改善和學習的結構。它們幫助我們能清晰地看到和理解現場，也幫助我們進行教學和指導。因此，它們正是我們想要教授的東西（解決方案及推導解決方案的手段），是我們可以通過提問來進行教學和指導的工具。

Unfortunately, the kaizen view is sorely missing in most gemba walks I observe. And yet I am pleased that more Lean Thinkers are moving beyond the “solutions lens”

 (again, which is not lean thinking at all), past the simple waste lens (yes, we don’t want waste, but we need to seek understanding of why the waste is there and what we 

can do about the causes of the waste), and many are working firmly within a problem-solving framework. This shift represents significant progress for the lean community.

遺憾的是，在我觀察到的大多數現場中，人們往往缺乏這種改善的視角。然而，我很高興看到越來越多的精益思想者超越了“解決方案的視角”（這其實并不是真正的精益思想），超越了簡單的浪費視角（是的，我們不希望浪費，但我們需要理解為什么會有浪費以及我們可以對造成浪費的原因采取什么措施），許多人都堅定地在解決問題的框架內工作，這種轉變代表了精益界的重要進步。

Asking Questions at the Gemba

在現場提問

Although it is the second element of “go see, ask why, show respect,” “why?” is not the first question we want to ask at the gemba. First, ask what, then why, then what 

if, and finally, why not.

雖然“現場觀察，問為什么，表達尊重”的第二個元素是“為什么？”但我們并不是在現場要問的第一個問題。首先，我們要問“是什么”，然后是“為什么”，接著是“如果……會怎樣”，最后是“為什么不”。

The purpose and process of asking why after you have observed the gemba: Your car has a GPS; you need a GTS — a “grasp the situation” — process. We must train our 

lean eyes to see and minds to ask what first. Asking why — to diagnose — comes later. As David Verble says, “Ask no ‘why?’ before its time.”

在你觀察了現場之后，問“為什么”的目的和流程是：你的車有GPS；但在這里你需要一個“把握事實”的過程（Grasp The Situation）才能在問題中導航。我們必須訓練我們的精益之眼去看，訓練我們的思維首先問“是什么（GTS）”，然后再問“為什么”——即診斷——是后來的事情。正如大衛·維爾布爾（David Verble）所說：“在適當的時機之前不要問‘為什么？’”

原文鏈接：

https://www.lean.org/the-lean-post/How to Go to the Gemba: Go See, Ask Why, Show Respect - Lean Enterprise Institute