6.2 克萊頓和他的真北連結

在布羅迪先生挑戰(zhàn)他找出公司文化的問題后，克萊頓花了一些時間思考過去幾天發(fā)生的事件。布羅迪先生雖然只在可靠汽車制造公司待了很短的時間，但他似乎看到了一切，如同具有X光一般的視力，然而，克萊頓知道，他自己也看到了布羅迪先生所看到的一切——其差異在于他們的思維方式。

在他們的下一次會議上，克萊頓的問題清單越來越大，現(xiàn)在已大到讓他感到不知所措。“我思考了我們的真北”，他說，“但顯然地，我的理解還不夠深刻，無法邁出正確的一步，請幫助我更好地理解。”

布羅迪先生靜靜地坐了一會兒，然后他問道：“你培養(yǎng)人才最重要的計劃是什么？”

現(xiàn)在，克萊頓知道可靠汽車制造公司最成功的人才培養(yǎng)計劃是品管圈計劃。事實上，公司的許多領導者都是通過品管圈，才發(fā)現(xiàn)了他們的領導能力。克萊頓也想起，品管圈的參與是自愿的，但最近的參與率有所下降。

“我知道了！”他說，“要改善我們的文化，我們必須有更好的品管圈參與率。”這次，布羅迪先生露出疑惑的表情：“我不知道你說的更好是什么意思?“克萊頓想了一分鐘，“好吧！”他最后說，“如果我們想改善我們的文化，就必須提高品管圈的參與水平。”

 “很好。”布羅迪先生說：“現(xiàn)在我們必須把事實擺出來，才能更清楚地了解問題”，現(xiàn)在，克萊頓已經上過A3的課程，知道如何按照豐田業(yè)務實踐8個步驟進行問題解決，克萊頓于是找他的精益顧問Bob商量，他們一起收集了過去幾年品管圈計劃的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，了解應該發(fā)生的情況（理想狀態(tài))和實際發(fā)生的情況（當前狀態(tài))之間的差距。

圖6.1 步驟一：明確問題

第二天布羅迪先生來的時候，克萊頓非常興奮，他走到白板前，畫了圖6.1所示的圖表，布羅迪先生說：“是的，這里顯然有一個可測量的差距。”“你已經厘清了一個問題，它和你公司的最優(yōu)先要改善問題以及和你的最終目標一致。現(xiàn)在你可以把它放到你的A3的第一步驟 ”明確問題“當中”。

    克萊頓對于達到這個里程碑感到很興奮，他說：”我們的組織對精益非常有熱情，可以創(chuàng)建一個聲勢浩大的認知宣傳活動，從而獲得更好的參與率。現(xiàn)在我們很清楚我們要彌補的是什么差距。”

    布羅迪先生已經習慣了人們跳到解決方案，問道：”你有什么證據(jù)證明認知宣傳活動會成功？””如果你這樣去解決問題，那就是靠運氣，運氣不是一種策略。我們只有在事實的基礎上進行探究，才有把握解決我們的差距。”

    他繼續(xù)說：”這就是為什么豐田開發(fā)8步驟問題解決程序。””你必須總是用正確的順序來遵循這程序，切勿讓自己超前你在現(xiàn)場所確認到的事實，也不要對那些危險的假設放松警戒。”

“很好！”克萊頓不耐煩地說道：”那下一步是什么？””我們必須透過4個W問題——什么事情、什么地點、什么時候、以及什么人，將這個問題分解為可管理的小部分，如此一來我們將可以找到問題的發(fā)生點。”

6.3 提問的藝術

隨著我們邁向致力于掌握現(xiàn)況，多數(shù)我們收集來的信息都需要透過詢問每天在我們嘗試要改善的對象工序中工作的人員、以及比我們更了解工序的人員問題來獲得。然而，我們如何問問題，對我們所收集到的信息數(shù)量和質量都有極大的影響。

    從本質上來說，我們要避免的是將提問的過程變成質問，埃尼和我為此做了一個教學模塊，本質上，這個模塊是關于把“你”和“我”二個字做反轉。舉例來說：如果我走到埃尼面前說：“埃尼，你為什么要那樣做？”這樣問問題的方式其實已明顯在暗示埃尼做錯了什么，而埃尼為了要給我回應，在我們還沒有開始討論之前，可能就已經處于防御的狀態(tài)，而我則需須銘記在心，許多人的溝通方式和我是不同的，他們可能會做出的回應和我可能也截然不同。

    因此，我可能會從埃尼得到此類的答案：”好啊，特蕾西，那為什么你要設計這種沒有效率的工序？”之后我們就開始來回爭論，但是到最后將一無所獲。現(xiàn)在，如果反轉”你”和”我”，改變對話的動態(tài)。我可能會說：”埃尼你最近好嗎？我需要你協(xié)助我改善這個工序，你是這個工序的專家，而且知道所有的技術和感受，這些工作是你每天在做的事。”

我會接著進一步詢問：“你介意帶我走一遍你所采取的那些步驟，讓我可以理解得更加透徹嗎？”如此一來，我更能夠掌握工序中的細微差別，并且和工序負責人一起善用“到現(xiàn)場觀察”的時刻。我所刻意在做的，是將責任和任何可能發(fā)生的責難都轉移到我作為領導者的身上，同時也移除工序負責人改善成功路途中會碰到的阻礙和約束，此外，我也展現(xiàn)尊重工序負責人對問題現(xiàn)狀的認識以及其個人的看法。

    一旦建立起信任關系，工序專家們就會自由地分享他們的知識，你可以開始提出更多的問題，就像在A3過程中你必須做的那樣。毫無疑問地，在員工分享了他或她的觀點之后，你就會有一些答案，但總會有更多的答案在后頭...

    所有的問題將幫助我們精確地了解關于標準、現(xiàn)狀、和可測量差距的量化事實。在完成這個工作之后，我們便厘清了問題，我們也在從跑去對培訓師或領導說：“我知道有問題，因為我看到了這幾種情況…”之后，取得了很大的進展，現(xiàn)在，我們有了所需要的信息來判斷下一個步驟是要自己做出決定，還是要和領導協(xié)商。

圖書：THE TOYOTA ENGAGEMENT EQUATION

作者: TRACEY RICHARDSON

      ERNIE RICHARDSON

翻譯僅供交流，尊重版權，轉載請標明出處