21世紀(jì)的新社會契約將是什么？

By Jeffrey Liker

杰弗里·萊克

做中學(xué)

豐田的開發(fā)系統(tǒng)是基于師徒模式的，就像不會讓一位從烹飪學(xué)校畢業(yè)的人獨立制作餐點一樣。學(xué)員將從底層開始，在大師級廚師的帶領(lǐng)下逐漸從準(zhǔn)備原料到烹飪幾道菜品，經(jīng)過多年的指導(dǎo)后，最終能夠準(zhǔn)備一份完整的餐點。豐田同樣尊重工程師所需的技能，他們需要多年的直接被指導(dǎo)經(jīng)驗，來學(xué)習(xí)工程技術(shù)和豐田的產(chǎn)品開發(fā)流程。

精益產(chǎn)品開發(fā)過程是非常結(jié)構(gòu)化的，有各種各樣的工具、方法和溝通方式，只能通過實踐來學(xué)習(xí)。遵循這個過程會帶來很多好處，其中之一是這個過程變得相對可控和可預(yù)測，使得豐田能夠為正在生產(chǎn)的車輛設(shè)定數(shù)年后的發(fā)布日期，并幾乎總能達(dá)到所有成本、質(zhì)量和時間目標(biāo)。這種方法還使得豐田能夠知道需要多少工程師來參與這些項目的工作。

當(dāng)我們看到大多數(shù)汽車制造商和科技公司在雇用和解雇工程師方面出現(xiàn)巨大波動時，我們不禁懷疑他們是否真正知道這些工程師將要做什么工作以及需要多少位工程師。

豐田還在密歇根州安娜堡設(shè)立了一個重要的工程中心，即豐田技術(shù)中心。在這個中心，他們?yōu)閷９┍泵朗袌龅能囕v（如Tundra和Sequoia）以及北美版車型（如Camry）進(jìn)行完整的工程設(shè)計。豐田花費了幾十年時間培養(yǎng)美國工程師，因此他們具備與日本工程師相同的技能和知識，同時又有一些針對美國文化進(jìn)行的培訓(xùn)調(diào)整。

接受這種高強(qiáng)度培訓(xùn)的工程師都是杰出的，他們了解豐田流程，并融入豐田之道（the Toyota Way）。因此，他們學(xué)會了持續(xù)改善流程并尊重他人，包括逐漸培養(yǎng)部下（資歷更淺的工程師）。這些工程師是豐田的智囊團(tuán)，豐田最不想做的事情就是因為短期的財務(wù)壓力而裁員。

保護(hù)智囊團(tuán)

保護(hù)這些智囊團(tuán)的一種方法是使用契約工程師，而豐田使用了相當(dāng)大比例的契約工程師。契約工程師來自于與豐田建立了長期關(guān)系的公司，并接受了他們自己的強(qiáng)化培訓(xùn)。然而，豐田可以相當(dāng)迅速地雇用和讓他們離開。例如，如果豐田突然需要幾名工程師，以快速開發(fā)數(shù)款純電動汽車，但這不是一個長期需求，就會增加契約勞動力。一旦對這些工程師的異常需求過去了，就可以讓他們離開，但他們會保護(hù)既有的智囊團(tuán)。

豐田是少數(shù)幾家在大衰退期間避免大規(guī)模裁員的大公司之一——即使是在印第安納州普林斯頓的一家工廠，該工廠生產(chǎn)Tundra卡車和Sequoia SUV的銷售額下降了近一半，豐田工人仍然未被解雇。當(dāng)時大約一半的員工不需要日常生產(chǎn)，所以他們在工廠“工作”和“上學(xué)”之間交替，學(xué)習(xí)TPS的所有學(xué)科，包括更好地解決問題。豐田花時間投資于員工，而不是剝削員工。

現(xiàn)在，請你自己思考一下：如果需要花費八年時間將一名新工程師融入他們高度發(fā)展的企業(yè)文化，那么在“效率年份”使用大規(guī)模裁員來擺脫“非必要”的員工是合理的嗎？一旦危機(jī)過去了，再次培養(yǎng)新員工需要另外八年的時間讓他們適應(yīng)工作。

對精益的誤解

多年來，關(guān)于精益是什么、精益之旅是什么樣的以及如何推進(jìn)的普遍誤解逐漸增多。往往這些誤解源自人們對精益簡單討論和思考的方式，仿佛它是一種具體的東西，或者是一套維修用的工具包，你只需將其引入組織中，然后退后觀察結(jié)果即可。

顯然，與持續(xù)改善、大力投資于培養(yǎng)有創(chuàng)造力、適應(yīng)性強(qiáng)的人才，以及通過讓每個人都能找到更聰明的工作方法來努力實現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的成本目標(biāo)相比，下達(dá)一道大規(guī)模裁員或大規(guī)模收購的命令要容易得多。在豐田，精益思想和管理是一種普遍的生活方式--即使公司在有利的市場環(huán)境中獲得了豐厚的利潤。增加員工人數(shù)也不是一件容易的事。豐田有一套嚴(yán)格的全面預(yù)算控制系統(tǒng)，該系統(tǒng)利用月度數(shù)據(jù)監(jiān)控所有部門的預(yù)算，甚至監(jiān)控最微小的開支。

為了按照這些價值觀行事，豐田必須抵制住將其股東視為其主要客戶的沖動。股東們熱衷于采取激進(jìn)的交易舉措，如并購、大規(guī)模的產(chǎn)品線改造和大規(guī)模裁員。他們的目標(biāo)是不惜一切代價實現(xiàn)增長。

對于像豐田這樣的穩(wěn)健發(fā)展的企業(yè)來說，即使公司非常盈利且擁有充足的現(xiàn)金，對投資者來說也沒有那么強(qiáng)的吸引力。事實上，股票分析師經(jīng)常批評豐田保留大量現(xiàn)金儲備，而不是通過股票回購和高額股息來推高股價。

硅谷管理？

科技行業(yè)的快速增長和令人羨慕的股票市場回報，通常被認(rèn)為是硅谷式管理，這導(dǎo)致人們認(rèn)為我們正在見證管理最佳實踐的新時代復(fù)興——激進(jìn)的成本削減、將人視為可替代的零部件，以及由一個沒有人類情感的全能獨裁CEO領(lǐng)導(dǎo)。扎克伯格在Facebook的內(nèi)部座右銘，至少在2014年之前是這樣的：“快速行動，打破現(xiàn)狀?！边@個想法是，如果你從來沒有打破過任何東西，那說明你的行動還不夠快?！爆F(xiàn)在看來，打破現(xiàn)狀也包括了長期員工的職業(yè)生涯。

然而，迅速行動和打破現(xiàn)有框架是否預(yù)示著一種新的長期管理策略？并非每個人都認(rèn)同這種觀點，至少有一位記者質(zhì)疑Meta是否成為了新的AOL，后者在技術(shù)決策上犯下了錯誤，導(dǎo)致大規(guī)模裁員。該文章引用了一位匿名的前科技公司CEO的話：

“像Meta、谷歌、亞馬遜和Twitter這樣的公司在過去幾年雇傭了大量人員來從事‘科學(xué)項目’。針對Meta，這位高管表示：“你不禁想知道這十萬人在做什么？這個應(yīng)用程序并沒有太大變化?！?/span>

他補(bǔ)充說：“在短期內(nèi)，你可以通過裁員來實現(xiàn)盈利，但你無法通過裁員來實現(xiàn)增長。”

做出您的選擇

那么，在21世紀(jì)你的社會契約將是什么呢？這是一個純粹的交易模式嗎？作為雇主，只要你做到這一點，我就會給予你相應(yīng)的回報。我們將成為一個團(tuán)隊，直到其中一方覺得不方便為止。

如果我們回顧豐田自上世紀(jì)60年代以來的長期成功，就會發(fā)現(xiàn)它的社會契約并沒有發(fā)生太大變化。豐田作為一家大型跨國公司來說做了一些不尋常的事情，他們建立了一個以持續(xù)改善和尊重員工為基礎(chǔ)的高績效文化，他們高度結(jié)構(gòu)化但又適應(yīng)性極強(qiáng)。我們相信，建立和重視強(qiáng)大的企業(yè)文化，并在不破壞文化的前提下找到適合的方法，將繼續(xù)使像豐田這樣的公司成為積極的榜樣。

我們并不是建議其他公司或行業(yè)如快節(jié)奏的科技行業(yè)，可以或應(yīng)該復(fù)制豐田模式——花八年時間培養(yǎng)一名工程師可能是不可行的。但是，我們可以做得比短期交易模式更好，可以更加重視員工和實用的實踐技能?？梢詾楹诵膱F(tuán)隊制定社會契約，包括投資于他們的發(fā)展、創(chuàng)建一個強(qiáng)大而積極的企業(yè)文化，并盡一切可能使他們成為長期的團(tuán)隊成員。