第6章 掌握現況

有句話是這么說的，問題一旦被明確定義，便已經解決了一半。當然，這引申出了一個非常重要的問題——當我們說一個問題已經被明確定義時，那代表著什么呢？

在TMMK，這個問題從來不是靠直覺來決定，關于如何定義問題，我們有嚴格的標準，如同“到現場觀察”一樣，我們的培訓師提供大量的情境式學習和輔導，幫助我們在這個關鍵領域中，深入思考并增強自身的能力。他們經常會說：“特蕾西女士，請掌握現況”。就像到現場觀察一樣，掌握現況是一種不間斷的思考方式。

然而，當一個人處于PDCA（計劃、執行、檢查、行動）的“P”階段，也就是準備要對工序進行更改時，“掌握現況”就變得更加重要。同樣地，“掌握現況”決定了豐田的八步驟問題解決流程中前三步驟的背后關鍵的想法：  

明確問題

分解問題

目標設定

掌握現況不僅能確保你正確地定義和框定問題，它也提醒你要留意人看待問題時，總是習慣于看表面，而且，在清楚定義問題之前就制定對策。

急著跳到結論不僅僅是浪費的行為，它也使解決方案產生的弊端大于利益，而且，對員工和公司文化也將造成非常大的損傷。

不幸的是，很少有企業組織把這視為一個問題。管理者往往會憑個人直覺或現場累積的部落知識來理解問題，而沒有花足夠的時間去掌握現況，因此，一旦他們的假設不成立，就會導致“救火”的局面。實際上，如果管理者試圖掌握現況，他/她可能會被指責因太過猶豫不決或優柔寡斷。公司的高層可能會說：”不要在這上面浪費時間，就盡一切努力去得到結果吧?！?/span>

如同在TMMK工作的許多方面一樣，“掌握現況”要求我們對工作和管理方式要具備不同思維，若要想真正精通它，將需要大量的日常練習和心理調適。在這里，你可能已經猜到，當我們持續在“領導和學習”的旅程上前進時，永遠存在著利用掌握現況來改善和培養員工的機會。

當我在TMMK工作的初期，我在這方面有相當陡峭的學習曲線，我能夠精準認出異常，問題對我來說似乎顯而易見，因此當我這樣向我的培訓師報告時：“我們有一些狀況....，”而他就會在當下阻止我。他會禮貌地說：“特蕾西女士，我不明白你所說的‘一些’是什么意思，請問你能解釋一下嗎？”，“哦，你知道的，就一些?！蔽蚁胛乙呀浕卮鹆恕?/span>

而他會再重復地說：”我不明白‘一些’，你能解釋一下嗎？”當然，他明白我說的話是什么意思 —— 我記得一位翻譯員曾開玩笑說：”他會說他不理解，直到你停止使用主觀語句且開始對他陳述事實。”

這里的問題在于，‘一些‘對不同的人來說可能代表著截然不同的意思，而我的培訓師不確定對我或公司而言，‘一些’的含義是什么。換句話說，解決問題時我不夠具體，因此就無法找出一種可預料且持續的解決方案。為此，我需要計算數據來獲得事實。

在TMMK，解決問題與改善和標準密不可分，我們將在“進行標準化”的章節里討論各種細微的差別。我現在想說的是對我們來說，標準是目前能夠滿足內部和外部客戶期望的方法中，一直到我們對它做了改善之前，所有人都同意遵行且對它負責的方法。而為了保持這個共識，我們需要確保所有人用精準的詞匯進行討論，如此一來，每個人對事情的認知才能一致。

因此，我們對于像是‘一些’或‘幾個’這類的詞匯變得非常敏感，并習慣于深刻且明確地量化問題，使得任何以相同方式衡量問題的人都能獲得相同的結果，而這是TMMK鑲嵌到我們所有工作方法論思維的本質。它也與科學方法一致，因為它與我們在實驗室中會做的事情非常相似——進行假設，然后對它進行嚴格測試以明確地證明假設是否正確。

用ATAR對抗我們自然反應的習慣

直接跳到結論，接著過早采取行動是一個普遍的習慣，且已根深蒂固地深植在我們的大腦中而很難打破。我們經常使用前綴縮寫字ATAR來幫助學習者可視化這個問題。ATAR的意思是我們允許使用假設(Assumptions) 來改變我們的思考(Thinking)，進而改變我們將要采取的行動(Action)與結果（Results）。如果我們保持警惕，使ATAR抑制在表面下，那么隨著時間的推進，我們就能夠打破這難以改變的習慣。

6.1 用事實來改善，而非假設

當我們開始考慮改變工序時，掌握現況尤其重要。在這里，我們從量化一個特定問題開始，以便我們能制定明確的行動方案，因此，我們圍繞三個問題來框定問題。對于每一種情況，我們詢問：

什么是標準？(或應該發生什么？)

現狀是什么？

什么是現狀和標準之間可測量的差距？

當我的培訓師說:”特蕾西女士，你必須掌握現況時，他們經常提醒我，請牢記這三個問題來框定問題?，F在讓我們來看一個實際職場問題的范例，這家公司稱為X公司，X公司自己經營一家診所為員工提供醫療服務，而員工把這個醫療服務當成薪資報酬的一部份。

也許是從人力資源部門的人與其他公司同行的交談中得知，X公司的管理層開始看到證據，發覺自己運營診所的成本比原本的預計還要高。

現在，在這種情況下，高級經理人通常會立即著眼于最大的成本項目，然后要求這些領域的業務管理者削減成本。但是在X公司中，負責診所營運的主管了解掌握現況的重要性。

他們從問題1開始思考——醫療費用的標準是什么？為了確定這一點，他們計算每次患者就診的平均成本，他們將診所的營運成本和顧客（即來診所的員工）獲得的價值做關聯，在查看各個健康組織的數據之后，他們所掌握的全國現況是基于每位患者20分鐘的看診時間，每次就診費用是72美元。

接下來，他們通過將診所營運的總成本除以患者就診的次數來確定當前狀況。病患每次就診的成本是93美元。這在每次就診費用和應有費用之間留下21美元的差額。于是，有了這個量化的差距，團隊就能開始進行真正且實質的工作。

現在，這里有幾個非常重要的考慮，首先，想象一下，如果我們基于假設或”現場所累積的部落知識” 做出反應，會發生什么事？如果我們草率且誤解了該數據，或如果檢測到的成本差距比實際狀況多很多或小很多，又會發生什么？在這種狀況下，我們可能很快就會往錯誤的方向進行探索，不僅浪費了資源，也可能在這個過程中損害了對員工的醫療服務。所以，小心、徹底地做好第一步是極其重要的。

第二，我們推測，如果我們的成本比別人高得多，那么在這個過程中一定存在著浪費。在這里必須非常明確的是在進行改善的時候，我們并不是在尋找可以削減成本的地方——我們用的是“到現場觀察”來尋找浪費，這和我們不顧對顧客的影響而去削減成本的心態是非常不同的。

另一個考慮是問題是否嚴重到需要采取行動。病患每次就診的現況成本和全國平均成本之間的21美元的落差是很大的，當你把它乘以數千次就診，你會看到這數字對公司的凈收入有相當大的影響。

但如果兩者成本的落差是非常小的話，比方一或兩塊錢，我們應尋找大一點的問題來解決，也就是針對那些根據公司關鍵績效指標（KPIs）和真北(True North)，會對我們造成更大影響的問題來下手。

同時，我們要保持意識清楚，根據自己的水平和工作范圍，判斷什么是適合自己承擔的。當我們從事的項目或問題涉及到各種的人和資源時，我們會很容易地陷入“范圍蔓延(scope creep)”的陷阱，而被卷到自己責任之外的領域，然后發現自己已陷入麻煩且無法脫身。因此，當我們決定要做什么的時候，我們應該牢記，問題解決的工作應始終和組織更大的戰略相連結，這些戰略是基于每個人在各自特定的層級上做出貢獻，我們將在第三部分中更多地談論這些連結。

現在，從某一方面來看，診所的問題是明確的——它容易量化，因為成本清楚被定義了。然而，在其他狀況里，定義差距會比較困難——也許你想提高士氣、顧客滿意度、或者其他”軟性”的指標，如員工的參與度。許多管理者會拒絕為這些指標指定一個數字的想法。

以下是一位來自金融業，參加過我們工作坊的參與者遇到的挑戰，他說：我認為我們也需要定性的指標來進行改善，而不是試圖將所有事物都簡化為量化的尺度。在我們的世界里，你會有一些團隊，被調整到為所有的事物都指派數值，例如，我們有一個框架用來量測高層管理者和企業主要客戶的互動程度，它和我們的貸款活動有一些連結。但是，我們也有許多追蹤的指標是沒有數字配合的，當然，你始終必須對指標進行量測，但是，并非所有的指標都會有數值。

我們向這個小組解釋說：這些“軟性”指標給了人們一個我們有在量測和改善的印象，但它們沒有辦法被驗證，所以，它們不能被依靠來產生可持續的結果。如果指標沒有數值，你如何確定你已經達到目標？你又如何知道管理者A和管理者B能否評估高層管理者有沒有很好地使用公平、公正和一致性的方式來和主要客戶互動？事實是你沒有辦法。

這里的問題是，許多人習慣圍繞著結果-參與的人-進行討論，而不是圍繞著需要解決的問題?！拔覀兊母邔庸芾碚吲c客戶互動不足”之類的說法并不真的是一個被定義好的問題，所以，永遠都不應該做為我們的出發點，我們需要的是可以采取行動的具體細節。

因此，我們需要決定互動不足為什么是個問題？我們看到因為一個人沒有參與而造成了什么樣的結果的差異？我們要如何量測這個差異？以及我們如何知道我們是否成功地解決了這個問題？

為了挖掘這個問題，我們時常從一系列的問題開始，一個具有參與度的人看起來會是什么樣的？我們要如何知道何時人們正真正地參與？當一個人參與時，我們可以期待看到哪些具體的行動？量測的標準是什么？然后，我們需要問“為什么?”直到我們清楚地了解高層管理者的低參與度是如何影響公司，例如，它可能最終會導致客戶流失率高于正常水平，或者可能導致過多失敗的金融產品。

但是，如果我們不問“為什么”，并鎖定在一個需要解決的量化的差距的話，甚至還認為自己會有實質性的改善的話，那我們就是在愚弄自己。也就是說，除非我們碰巧運氣好，正如我們前面所說，那不是一個可持續的策略 (如果好運氣真的是可持續的話，賭場將會停業)。

這也把我們帶回到我們在到現場觀察章節里提到的一個重點——通往真北的視線。在TMMK，我們都知道我們的工作是如何為公司的目標做出貢獻，而且我們每天都在此基礎上努力，所以，如果出現了與主要客戶互動這樣的事情，其背后的目的應該是顯而易見的。在TMMK，當我們可視化地看到問題和公司最關鍵的KPI有連結時，我們知道遭遇了重要的事情了，我們也知道根據我們的KPI，哪些問題需要優先處理。

圖書：THE TOYOTA ENGAGEMENT EQUATION

作者: TRACEY RICHARDSON

      ERNIE RICHARDSON

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