避免大公司疾病

大衛? 梅爾(David Meier)

TMMK前團隊組長

    “在豐田有個玩笑說，如果你取得了不錯的成績，你將獲得大約兩秒鐘的榮耀，他們會說：“好吧，干得好。但是，現在讓我問你一百萬個有關你所做工作的問題。”    

    對我而言，一開始很不習慣那樣的做法，那很難，因為我當時在想：“好吧，他們問我這些問題，我一定是哪里做錯了。”因此，我會盡力預料到這一點，并在他們提出問題之前給他們解答。但這沒有用，因為他們有無數的問題。

    然而我們的狀況是這樣，我們達成了各種各樣的目標，并獲得了外界的贊譽，但是在內部，他們總是說：“那太好了，但是我們必須繼續前進。”我很快得知，他們最大的恐懼就是所謂的“大公司疾病”，這真是冷漠。豐田人擔心我們會開始認為“我們很棒，我們是第一名，讓我們輕松一下。”他們曾向我們講述了一百萬次烏龜和野兔的故事。

    因此，管理層非常努力地應對這個問題。在每一次與日本來的人員舉行的管理會議上，他們總是很不愿意承認，在將來的某個時候，我們將超越福特或通用汽車等而成為第一。我老實地說，他們真的不想成為第一。

3.3 豐田與超越

在生產部門工作10年之后，我面臨一個非常艱難的決定。作為組長，我是第二班的工作，即下午5:15直到凌晨2:00，而在管理職位上比我高兩級的埃尼每天都是正規班。如果我們都是時薪員工，那可能沒什么問題，但是作為管理人員，我們倆都花了很多包括周末、正常班次以外的時間工作。結果，我們幾乎很難見到對方。

在此同時，我越來越渴望幫助人們學習到我的培訓師傳授給我的教訓。我“生活”在他們介紹給我的、更深刻的學習方式之中，并對此深信不疑，我想知道如何才能在這條路上走得更遠。

對我個人而言，最理想的情況是進入人力資源培訓和發展部門。但是，埃尼的團隊是整個人力資源部門的一部分，可以理解的是，豐田對人員調動到其配偶已經是全職員工的部門有嚴格的指導方針。因此，進行這樣的調動非常困難。

所以，埃尼和我認為最好的選擇是放棄我現在的工作，轉而從事承包商/顧問的職業。在這里，我可以分享我多年來積累的智慧和知識，并在潛在的不同背景下成為一名培訓師。

當時我還不清楚事情會如何發展。我認為隨著TMMK繼續擺脫對日本培訓師的依賴，美國豐田公司內部可能會有機會。同樣的，美國豐田也在迅速擴張，結果許多求職者都無法達到豐田設定的雇用標準。他們中的一些人打電話給TMMK人力資源部，問：“我在哪里可以學到這些東西？”很顯然的，豐田在招聘過程中尋找的許多基本技能并未在任何地方被傳授。

為了對此做出回應，經過與各方面團體的多次討論，豐田汽車開始與喬治城的斯科特縣學校系統建立合作伙伴關系，以嘗試將其中一些概念引入當地學校。它從一些夏季特別活動開始，在這些活動中，教師可以通過參與而獲得專業發展學分。這是關于PDCA、解決問題和主持會議的基礎教材，也就是我們的品管圈計劃課程。

考慮到這一點，我開始學習并準備成為一名培訓師。然后，在離開我的組長職位五個月后，我接到了TMMK人力資源部的電話，詢問我是否有興趣以兼職的方式，與一個小組合作在斯科特縣學校系統中教授這些基本概念。我很高興能去那里，開始分享我所學到的東西。

這是另一個脫離舒適區的挑戰，坦白地說，我在最初的幾周內一直很掙扎，想知道如何將制造汽車轉化為課堂教學，以及如何與學校系統中的各級行政部門合作。但回顧過去，這是一個無價的機會，它幫助我理解如何將我在制造環境中所學習到的概念在非常不同的環境中呈現。

在最初階段，該方案遇到了一些阻力，這可能是因為我們沒有充分解釋該方法的目的。一些教育者認為我們只是在為豐田招募人才，而我們對教育及其含義的了解卻很少。但是有些老師，還有校長和學區主管們都非常支持我們，我們發現確實有一群樂于接受學習的聽眾。

豐田還真正地想學習如何將這些想法用于改善學校課程，并使我們未來的員工具備像豐田這樣的公司所追求的核心競爭力。因此，他們對該計劃進行了大量投資。在我開始此工作后不久，TMMK提供了一些種子資金來建立一個名為“質量人員和組織中心（CQPO）”的組織，該中心至今仍在運作，“提供密集的演練與培訓計劃，規劃和設計活動以及顧問服務，這些服務與整個豐田公司在全球范圍內使用的精益系統和流程完全相聯結。”

后來我成為CQPO的承包商，CQPO與TMMK和更大的北美組織建立了合同關系，該組織后來被稱為美國豐田工程與制造公司（TEMA）。不久，我在全州巡回，舉行了各學校系統和不同年級的培訓課程。這是另一個很棒的成長經歷。我花了三年的時間，將我在TMMK上學到的經驗轉換到我所習慣的環境之外時，我有了各種發現。我有很好的機會來教孩子、老師和行政人員，因此對于如何表達這些想法有了很多思考。當人們“明白了”并且突然得到啟發時，這真的很令人興奮。孩子們喜歡在團隊中解決問題，在許多情況下，為他們準備的學習比以往更加有趣和互動。另外，我已經習慣了在人們面前講話，并變得更加自在。

之后又到了另一個重要時刻。豐田公司將許多日本培訓師調回他們在日本的職位時，它需要一種方法來保持TPS的完整性和本質。由于包括我在內的CQPO的一些承包商在擔任TMMK的員工時都具有豐富的經驗，因此雇用我們是合理的選擇。CQPO的執行董事邁克·侯賽斯（Mike Hoseus）也是很好的領導者，他是TMMK的前經理，后來與杰佛瑞·萊克（Jeff Liker）合著Toyota Culture豐田文化。

我們從教授十年前學過的品管圈領導者課程開始。當時，人力資源部門正在將許多培訓課程編纂成文，讓我們參與進來以幫助開發課程。我們教導并幫助開發了用于班長的晉升前培訓、職場溝通技巧、解決問題和其他主題的課程教材。此外，我們還幫助為組長開設了為期四周的課程，該課程在諸如沖突處理、小組溝通以及組長在解決問題中的角色等高階領域進行了相當深入的探討。

在豐田和學校之間來回穿梭非常令人興奮。在TMMK，所有文化元素都在空氣之中，因此很多觀點不需要太多解釋。學校是不同的，實際上，你必須從一個不同的地方開始，以不同的想法來傳授學習內容。

最初，我使用在TMMK成長時的許多術語，包括許多日語單詞。后來，我學會了避免使用這些術語以及它們所伴隨的首字母縮寫詞，并以通俗易懂的英語解釋了這些概念是如何作用的。我發現說故事和舉例說明非常有效，今天我仍然使用它們。

我還學會了說教師的語言。他們起初嚇倒了我，但是一旦我學會了他們的一些術語和首字母縮寫詞，并且對他們要負責的事情有了更好的了解之后，我便開始對授課充滿信心。這段經歷使我想起了我對豐田環境的最初印象。人們有自己的風格、方法和做事的方式，就像各種學校系統所做的事情一樣。因此，當我進入學校環境時，我已經習慣了這樣一種想法，也就是我必須沉浸在他們的世界中，以了解如何最好地將知識傳遞給他們，就像今天我們與制造業以外的客戶相處一樣。

盡管都取得了一些進展，但有一個精益教育社群正在美國興起。精益企業研究院（LEI）正在擴展其活動并開發其課程。我于2008年以獨立顧問的身份加入LEI，并通過該組織開始為希望學習精益的公司提供課程。這是我又一次脫離舒適區——現在我正與約翰·舒克（John Shook）等人一起在“大聯盟”工作。當我被邀請參加俄亥俄州立大學的卓越企業營運碩士（MBOE）計劃，為彼得·沃德教授課程時，我才警覺我在教學的領域中已經有所進展。

一個新的學習社群

約翰·舒克(John Shook)

精益企業研究院主席兼CEO

    隨著豐田汽車業務的發展在北美越來越受到關注，TPS變得如此受贊譽，以至于各地都向該公司提出了分享其專業知識的要求。但是，毫不奇怪，隨著TPS越來越廣為人知，誤解也隨之而來。

    例如，準時化（Just in time）生產通常被描述為零庫存策略，該策略將上游的庫存從OEMs（原始設備制造商）轉移到供應商那里，從而成為供應商的負擔。品管圈逐漸成為一種時尚，非正式的團隊致力于解決與其工作無關的瑣碎問題，例如在哪里放置自動販賣機。無論哪種情況，都是因為沒有理解這些概念和實踐的真正意圖。

    為滿足許多支援要求并消除誤解的特殊需要，出現了兩個組織，一個是1992年在張富士夫先生的領導下成立的豐田汽車供應商支援中心（TSSC），旨在為希望采用TPS的北美公司提供支援。在豐田以外，作者兼學者詹姆斯·沃馬克（James Womack）博士成立了精益企業研究院（LEI），它是一家非營利的出版、教育和研究機構。兩者都與諸如特蕾西和埃尼的豐田畢業生合作，他們熱衷于分享精益思想的細微瑣碎之處。

當我繼續沿著這條路走下去的時候，我發現自己正在與處于不同精益階段的公司合作。我的一些第一批客戶是通過我與LEI的合作而認識我的，并希望我與他們的員工一起發展精益文化。但是需要在我自己公司的招牌——Teaching Lean下進行，我知道這完全取決于我。

正如我在之前提到的，許多人認為創造精益文化就像揮舞魔杖一樣。也有許多培訓師承諾在各個專業領域都將立竿見影。因此，我的任務不僅是提出一種截然不同的思維方式，還需要讓我的學員了解到，他們的世界不會在一夜之間改變。

自從我19歲在豐田開啟職業生涯以來，這個非常特殊的環境是我所知道的唯一世界。根據節拍時間工作、尋找異常情況、遵循各種標準、感知每一秒鐘，并感覺它與真北（True North）的聯結，這些都是我認為理所當然的事情。

例如，知道各種標準可以幫助我們，知道問題是我們的好朋友并幫助我們變得更好，知道一個班次有27,000秒，我們必須使它們盡可能地增加價值，就像在背景音樂中有這樣的聲音小聲地說：“這里有些異常，我們必須永不懈怠地去解決它。”

最初，令我驚訝的是，絕大多數公司對于以上這些情況都認為是“不正常”。曾有過這么一個驚奇時刻，當我向一群人教授解決問題的課程時，學員在澄清問題的步驟上遇到了麻煩。我告訴他們考慮“真北”，以及他們工作的目的。他們問到“你所說的目的是什么意思？”，這讓我感到困惑。我的客戶現在已經是我的私人朋友，他仍然記得當時我臉上震驚與困惑的表情。

隨著經驗的積累，我開始拼湊基本的文化概念，這些概念是TMMK的培訓師從一開始就傳授給我們，但在大多數組織中卻都缺乏的。一開始很難——因為這些想法是TMMK“空氣”的一部分，并且根深蒂固于我們的日常工作、個人習慣以及與同事的互動之中。但是，在我講授的課程中，通過聽取數百名參與者的評論和問題，我在埃尼的幫助下，開始了解豐田汽車與其他汽車公司有所區別的基本思想。了解得越多，就越明白我們該如何幫助這些不同的組織，以縮小只應用精益工具與會采用工具背后思維之間的差距。

本書——親民方程式，是我們學習之旅的結果。我們將在第二部分中對此進行詳細討論。

圖書：THE TOYOTA ENGAGEMENT EQUATION

作者: TRACEY RICHARDSON

      ERNIE RICHARDSON

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