舒適區

譚雅?道爾(Tanya Doyle)

精益文化教練

 離開舒適區是讓你成長的唯一途徑——實際上你必須學習。對于我們精益人來說，這就是全部。我們一直在解決問題，并設定新的目標和針對實際情況以進行改善。這就是我們生活的一部分，這就是為什么我們不適合如一般企業的人們，坐在自己孤立的小天地里并互相發送電子郵件的原因。

在擔任班長的那些年里，我繼續參加課程并練習領導技能。其中有兩次，我在先導（生產準備）團隊中任職——一個特別的團隊，是為下一個車型的發布負責將生產上的變更整合到既有的生產線上。那時候，先導團隊還處于起步階段，因此我們的主管們與我們一起學習，這是極難得的機會。在那段時間里，我目睹了換模時間從幾天縮短到幾分鐘的過程，親眼看到并親自參與實施這種類型的換模活動，真是太棒了，這對于實踐PDCA的所有方面都是一個很好的教訓。

1994年，我被調入汽車頂蓬小組，一年后，在班長職位任職五年之后，提升我為該團隊的組長。

3.2 一邊領導一邊學習

晉升后不久，我的培訓師來到了我的部門，問我：“特蕾西，你準備好當組長了嗎？”為了確定我理解這一點的含義，他繼續說道：“請理解，作為組長，你現在必須花費50％的時間來培養自己的部下。”

成為組長意味著將從時薪員工變成月薪員工，這是重大的責任。從這里開始，我的表現將根據團隊成員的長期成功來判斷。仆人式領導的角色是豐田獨特管理方法的基石。對于組長而言，有紀律有效率地完成我們日常的重要管理職責只是一個起點——真正的考驗是，在剩下的50%的時間里，我們如何滿足部下的學習需求。

在擔任新的組長職務時，我負責五名班長和大約30人的整個團隊。我直接負責他們的出勤、人員檔案、日常勞務管理、輪換交叉培訓、關鍵績效指標（KPI）的戰略層級化、目視化以及最重要的遵循標準作業。當他們提升我的職位、把藍色條紋的組長帽子遞給我時，我知道我必須再次提高自己挑戰的門檻。

反思豐田佐吉以下的話，我覺得很鼓舞人心：“我經歷了人生的許多曲折，許多戰斗很艱難，小規模戰斗也許有一半贏了。但在大多數情況下，我看到的失敗多于成功。”

這總是讓我感到謙卑，也讓我感到安慰的是，即使是偉大的領導人也必需面對失敗。在擔任組長的最初幾個月中，我經常對此進行反思，有時我的培訓師為了讓我直接面對學習重點，會讓我陷入困境。

此外，我非常自豪地承擔了組長的職責。26歲的我負責建立一個安全的工作場所，讓30個人分享他們的才能和發展他們的技能有滿足感，從而為我們的客戶提供我們可以制造的最好的汽車。今天，我仍然很自豪地知道，我的名字縮寫和我幫助過的人們的名字縮寫仍然是道路上超過一百萬輛汽車的一部分。

雖然只能通過經驗來學習組長角色的許多方面，但職責的定義卻非常明確。在你所在的部門，你負責從輪班開始直到輪班結束，讓所有的物料、設備和人員都處于標準的位置和狀態之下。

每天，從主持團隊成員的站立會議開始，在這里，我可以向團隊成員提示目標、質量和安全注意事項、人員變動、團隊成員的特殊表揚、交叉培訓計劃以及相關的公司信息。

一整天，我要隨時注意可能影響安全性、質量、交期或成本的眾多指標，了解輪班期間出現的任何異常情況是我的責任。最重要的是，我必須讓我的部下了解情況，解決任何員工的問題，并以團隊的立場采取行動，消除任何妨礙前進的障礙。

一整天，我大部分時間都在現場工作，檢查所有可視化管理指標，更新圖表數據，并觀察團隊成員特定流程中的作業。我和我的團隊一直會問自己的問題是，我們如何識別和減少浪費，或者在這里或那里能節省幾秒鐘（在其他行業可能是幾分鐘，幾小時或幾天），在保證質量與不會造成過度勞累或安全問題的前提下，改善交貨前置時間。

我經常會通過問問題與部下交談。他們覺得工作進展如何？他們是否看到任何可以讓我們做得更好的方式？他們需要我幫什么忙才能成功？最后，在他們的工作之外，生活進展得如何？豐田真正關心員工，而我身為領導者，我就是豐田的代表。

當然，這個角色與傳統的管理者截然不同，后者在辦公室工作，只有在應對危機、宣布目標、強調規則和政策，或者在出現問題而指責時，才會與員工互動。

找時間領導與學習

弗蘭?弗西（Fran Vescio）

教育部門項目經理

 我在努力度過瘋狂的一周會議和需要完成的數百萬其他工作的過程中——還在努力找尋時間來領導——我偶爾發現了這句話。

“心靈就像降落傘；只有在打開時它們才運作得最好。”

                                                                                                                                                                                            --   托馬斯?杜瓦，蘇格蘭商人

這讓我想起了特蕾西教會我們的事情，那就是一直無休止地救火，卻沒有時間做一個好的仆人式領導者，這是多么危險的一件事情。

回想一下，作為仆人式領導者并沒有所有問題的答案，而是要提問所有正確的問題。幫助你的團隊成員和同事（以及你自己）了解情況并制定最佳解決方案，并在此過程中進行領導與學習。如果我們不能這樣做；就不會有張開的降落傘，相反的，我們將會繼續救火，削弱自己和周圍人的價值和士氣。

毋庸置疑，在組長的日常任務與培養我的員工的責任之間取得平衡，是非常具有挑戰性的。在擔任班長的五年之中，我非常習慣于協助團隊成員，因此，我很自然地幫助班長解決流程問題，甚至于幫助調整設備參數。然而擔任組長之后，取而代之的是，我必須學習如何教導人們，以減少他們對我幫助的依賴性。

我的第一個失敗事例，是我沒有努力將自己推出舒適區，一味地討人們歡喜，而不是培育他們。我很快發現自己必須要有點像變色龍才行，以適應團隊成員不同的學習風格。例如，有些人需要更多的詳細信息或更深入的解釋，以說明某些事情為什么重要，而有些人卻可能很容易對過多的信息不知所措。

當需要一群人參與時，工作就變得更加困難。在TMMK，環境一直在變化，研發、設計、工程和設備維護人員之間必須保持良好的持續溝通，而且，當你考慮到決策是通過協商一致而做出時，溝通必須徹底、及時且一致。

因此，管理流程中的變化點可能非常復雜。例如，當我們進行生產準備活動時，有時必須先在某個部門進行暫時的設備調整，以便我們可以在不中斷常規生產的情況下進行試驗，一旦試驗完成，還要確保所有變更的設備參數都恢復為原來的標準。有些變更很容易整合到生產線中，而有些變更則需要進行討論，以便操作員理解我們最初假設的可行性，并明白這些變更背后的原因。

當然，我一路走來都有失敗相隨。我還能記得因為沒有讓某位員工適時地參與進來，或者沒有花費時間有效地解釋變更背后的目的，而引起雙方都感到沮喪的討論。有時，當你清楚某個事物并理解所有細微差別時，你就會認為其他人也具有相同的理解。所以我經常說知識和經驗可以被視為“祝福或詛咒”。

我在現場試驗時，設備使用時間的限制也很嚴格，所以有時我覺得繞開討論對我來說是最簡單的方法。結果，團隊成員對我所導入的一些想法有些抵抗，因為團隊成員認為改變會造成更多的作業，或者使作業更加困難。

這里的一個微妙之處，是我們所謂的“精神負擔”，我們將其定義為一個人在60秒的節拍時間內必須做出決定的數量。如果一個節拍時間的作業流程中，需要做超過8~10個決定（這可能會因行業而異），就可能會產生差異。因此，我必須與團隊成員一起緊密合作，并仔細檢查工作中的所有決策點。

所有這一切的最大教訓是，在持續改善的環境中完成工作時，必要的互相信任是多么的重要。你真正需要從一開始就理解，如果沒有人們的支持，實施的成功率就會大大降低。因此，對我來說，了解他們的作業，了解改變如何影響他們、以及與團隊成員間不斷地交流非常重要。

我認為信任就像一張潔白無瑕的紙。如果我把那張紙揉成一團，然后想盡力將其撫平，它永遠不會再是原來的那樣。雖然我可能會嘗試其他方法，例如用蒸氣熨斗去燙平，但紙張上仍會殘留一些折痕。我認為信任就是這個樣子——如果沒有從一開始就有一種牢固的相互信任和尊重的文化，人們之間就會蔓延出難以撫平的折痕。

我逐漸意識到，我需要對團隊成員每天工作的所有作業環境負責。在TMMK，我們不希望讓員工處于一種充滿苦惱、無助的作業環境中，而是希望員工有能力并且有動力的去挑戰自己，與團隊合作測試新想法，使他們的工作更有效率且更有效果。

這意味著作為領導者，我必須以身作則，并花很多時間公開挑戰自己。我們的培訓師通常將其稱為同時領導和學習。這種做法讓我們可以學習，但同時又要去教導他人。

也許你會問“如何同時領導和學習？我們不是必須先有答案嗎？”我想這樣說一下我的答案：不是從權力的位置領導，而是從賦能與授權的位置領導。

這意味著，當面對不確定的情況時，你可能必須誠實地對團隊成員說“我不知道”。然后你可以說：“讓我們去現場觀察并且一起去發現與學習。”起初，對許多人來說這樣的做法可能會讓你不舒服，因為我們人類已經被設定為老板總是有答案的。如果老板不知道，那么他或她不應該是老板，對嗎？

事實證明，這里有一些“神話”。管理者擔心如果他們承認自己不知道，就會失去員工對他們的尊重。但是對于員工來說，顯而易見的是，管理者不可能知道所有答案，而且他們尊重那些有信心領導而不假裝擁有所有答案的人。在TMMK，以及許多在持續改善文化方面真正獲得成功的公司中，都充分證明了這一點。

圖書：THE TOYOTA ENGAGEMENT EQUATION

作者: TRACEY RICHARDSON

      ERNIE RICHARDSON

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