客戶至上

By Michael Ballé and Nicolas Chartier

邁克爾·巴萊 和 尼古拉斯·夏蒂埃

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We embarked on a learning journey to provide personalized service to each customer …

我們踏上了學習之旅，旨在為每位客戶提供個性化服務(wù)

（續(xù)上期）

As we evolved from a startup to a scaleup, we realized that attitudes don’t. 

隨著我們從初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展為成長型企業(yè)，我們意識到態(tài)度并不能簡單地隨著規(guī)模的擴大而提升。

We could improve our customer experience by gradually improving the product and doing whatever we could regarding service. 

我們可以通過逐步改進產(chǎn)品和盡力提升服務(wù)來改善客戶體驗。

But scaling up created a degree of bureaucracy in both our functional expert departments and in repeatable processes. 

但規(guī)模的擴大也在我們的專業(yè)職能部門和可重復流程中帶來了一定程度的官僚作風。

We discovered that processes are essential to structure a larger enterprise but that processes can be the problem and people the solution. 

我們發(fā)現(xiàn)，雖然流程對于構(gòu)建一個更大的企業(yè)結(jié)構(gòu)至關(guān)重要，但流程本身也可能成為問題，而人則是解決問題的關(guān)鍵。

We tackled this core challenge by developing leadership at all levels. 

我們通過在各個層級培養(yǎng)領(lǐng)導力來應對這一核心挑戰(zhàn)。

We asked leaders to spot and encourage employees with authentic customer leadership beliefs and behaviors—who put customers first and business second. 

我們要求領(lǐng)導者發(fā)現(xiàn)并鼓勵那些擁有真正客戶導向的信念和行為的員工——即那些將客戶放在首位、將公司業(yè)務(wù)放在其次的員工。

This development relies on the kaizen leadership of frontline managers. Constantly encouraging kaizen provides employees with the orientation and 

the space to think about customer problems.

這種思維的進步依賴于一線管理者的改善（Kaizen）領(lǐng)導力。持續(xù)鼓勵改善的做法為員工提供了思考客戶問題的方向和空間。

Even this challenge recalled the underlying problem of resisting the bureaucratic bias of any large company. 

即使是這項挑戰(zhàn)，也讓人想起抵制任何大公司的官僚偏見的根本問題。

As we looked at our kaizen efforts at the gemba, we came to ask: Is this about giving better value to customers or solving an internal bureaucratic 

problem?

當我們在現(xiàn)場審視改善（kaizen）工作時，開始問自己：這是為了給客戶提供更好的價值，還是在解決內(nèi)部的官僚問題？

While there is nothing wrong with solving internal issues that create the best working conditions for all our staff, we constantly had to remember the 

primary rule: Customers come first. 

雖然解決內(nèi)部問題以為所有員工創(chuàng)造最佳工作條件并沒有錯，但我們必須時刻牢記首要原則：客戶至上。

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We realize maintaining a customer-first culture will be a never-ending effort

我們意識到，維持客戶至上的文化將是一項永無止境的努力

Even after going public and enjoying continued growth, we still constantly struggle with this key issue: How do you retain and spread the customer-first spirit as you scale a startup? 

即使在企業(yè)上市并持續(xù)增長之后，我們?nèi)匀辉诓粩嗯鉀Q一個關(guān)鍵問題：如何在擴大初創(chuàng)企業(yè)規(guī)模的過程中，保持和傳播客戶至上的精神？

We’ve come to believe that you must always return to the question of value. What value do we really bring to customers? 

我們逐漸認識到，必須始終回到價值這個問題上。我們真正為客戶帶來了什么價值？

We’ve kept this on the front burner by discussing customer and employee satisfaction, from NPS and e-NPS measures, first in leadership discussions — particularly financial ones. 

我們通過在領(lǐng)導層討論——尤其是財務(wù)討論中——首先（從凈推薦值（NPS）和員工凈推薦值（e-NPS）的衡量指標出發(fā)）討論客戶和員工滿意度，將這一問題置于首要位置。

We realize maintaining a customer-first culture will be a never-ending effort. 

我們深知，維持客戶至上的文化將是一項永無止境的努力。

The forces of bureaucratic compliance are relentless. Yet, by recognizing this, we have learned to push back by asking for constant kaizen that aims to improve 

our service and product and by working to spot and support customer leaders in their daily jobs and through the ranks. 

官僚主義的服從力量是持續(xù)不斷的，但正是通過認識到這一點，我們學會了通過持續(xù)的改善（kaizen）糾偏（回到正軌），旨在提升我們的服務(wù)和產(chǎn)品，同時努力在日常工作中以及各個層級中發(fā)現(xiàn)并支持客戶導向的領(lǐng)導者。

As Fujio Cho taught us long ago: Put customers first, go and see, ask why, show respect.

正如豐田前董事長張富士夫（Fujio Cho）很久以前教導我們的那樣：客戶至上，去現(xiàn)場觀察，問為什么，表達尊重。

原文鏈接：

https://www.lean.org/the-lean-post/Putting Customers First - Lean Enterprise Institute