精益文化變革的最大障礙是什么？

By Art Byrne

阿特?伯恩

2How do you overcome change barriers when the CEO is lean and the company is not?

當CEO本身傾向于精益轉型，但公司整體并不是精益公司，你要如何克服變革障礙呢？

This case is more personal to me as I faced this challenge as group executive at the Danaher Corporation, and as CEO of the Wiremold Company. 

這種情況對我來說更具個人意義，因為我在丹納赫公司擔任集團高管，以及在線模公司擔任CEO時都面臨過這一挑戰。

Expect resistance in these major areas: 

1) senior management, 2) middle management, 3) shop floor supervisors and 4) the workforce and/or union.

預計會在如下這些方面遇到阻力：

1）高層管理者，2）中層管理者，3）車間主管，以及4）員工和/或工會。

Senior Management

高層管理者

Convincing senior management to move to lean is not all that hard once you lay out the expected results. 

一旦你列出了預期的結果，說服高層管理者向精益轉變并不難。

After all, who is going to argue with the boss that “we shouldn’t try to get better.” 

畢竟，誰會和老板說“我們不應該嘗試變得更好”呢？

Even so, most senior staff will assume that lean is simply a cost reduction program focused on the factory, leading your VPs of sales, finance, IT, engineering, and human 

resources to resist, arguing that it doesn’t apply to them. 

即便如此，大多數高層管理者也會認為精益管理只是一個以制造工廠為重點的成本降低計劃，從而導致銷售、財務、信息技術、工程和人力資源副總裁們提出反對意見，認為這不適用于他們。

That’s not too hard to overcome; put them all on kaizen teams and explain that every part of the company must change. 

這并不太難克服：讓他們都加入改善團隊，并解釋公司的每個部分都必須改變。

Your biggest issue with this group will be having them work as part of the true teams required in a lean setting. 

對你來說，需要解決這個團隊的最大問題是讓他們作為團隊的成員與這個精益團隊一起工作——這是精益環境所必需的。

No more sales VPs running into the CEO’s office to complain about manufacturing! 

不再有銷售副總裁跑到CEO辦公室去抱怨制造問題！

It will also mean getting them all to participate and give their opinions on every subject, as opposed to staying quiet when the subject is ostensibly beyond their domain.

這也意味著讓他們都參與并在每個主題上發表意見，而不是在問題明顯超出他們領域時保持沉默。

Middle Managers and First Line Supervisors

中層管理者和一線主管

In my experience this is where you will find the most resistance to lean. 

根據我的經驗，中層管理者和一線主管對精益轉變的抵制最為強烈。

Lean changes the roles of these people the most, and they typically respond to their world being turned upside down by fiercely resisting. 

精益管理極大地改變了他們的角色，通常會導致他們強烈反對自己的世界被徹底顛覆。

This way of behaving is not done intentionally; it is just that old habits die slowly as they say. 

這種行為方式并非故意為之；正如人們所說，老習慣難改。

To become lean, you must move away from the traditional functional organizational structure and to a lean value steam structure, a change that will cause enormous disruption 

in terms of jobs, responsibilities, and formal assignments.

要實現精益變革，就必須擺脫傳統的功能性組織結構，轉向精益價值流結構，這種轉變將在工作、責任和正式分配方面造成巨大的混亂和顛覆。

At Wiremold, for example we had to pick value stream leaders in our transition to lean. 

例如，在線模公司精益轉變的過程中，必須挑選價值流領導者。

For the most part our traditional functional foremen did not make the cut, but their extensive knowledge and experience were still extremely valuable. 

在大多數情況下，傳統的職能領導者并沒有達到要求，但他們的廣泛知識和經驗仍然非常有價值。

We eliminated the production planning department and the purchasing department by combining these functions into a buyer/planner assigned to each value stream leader, 

who sat on the shop floor next to their equipment. 

我們取消了生產計劃部門和采購部門，將這些職能合并到分配給每個價值流領導者的采購員/計劃員身上，他們坐在車間里的設備旁。

We also broke up our engineering departments and assigned our engineers to specific value streams instead. Lots of change, lots of confusion, lots of opportunity to resist.

我們還解散了工程部門，并將工程師分配到特定的價值流中。變動很多，混亂很多，抵制的機會也很多。

On balance this worked very well, despite the disruption. The biggest resistance came from the front-line supervisors, who were used to giving orders, and whose style of 

leadership conflicted with our emphasis on teamwork and everyone working together. 

總的來說，盡管存在一些混亂，但這種做法運作得非常好。最大的阻力來自于一線主管，他們習慣于發號施令，領導風格與我們強調的團隊合作和所有人共同努力的理念發生了沖突。

Because this was harder to see it was harder to solve. We addressed this by introducing an annual employee survey that focused 5 of the 30 questions on how your supervisor 

treated you. 

因為這種沖突更難以察覺，所以也更難以解決。我們通過引入年度員工調查來解決這個問題，調查共有30個問題，其中的5個問題專注于你的主管如何對待你。

The responses highlighted the problems and gave us a chance to have a talk with the individuals and correct them.

這些回應突出了問題，也給了我們機會與這些主管進行交談并糾正他們的問題。

The Workforce or Union 

員工或工會

Despite popular myths about unions, my experience with the UAW at Jake Brake (our first lean example at Danaher), and the IBEW at Wiremold, revealed these two as cooperative partners. 

盡管人們對工會有很多誤解，我在Jake Brake（我們在丹納赫的第一個精益示例）與UAW（美國汽車工人聯合會）以及在線模公司與IBEW（國際電氣工人兄弟會）的經歷表明，這兩個工會是合作伙伴。

Sure, the union contracts added some extra steps and time, but for the most part the work force was never a barrier. 

當然，工會合同增加了一些額外的步驟和時間，但在大多數情況下，員工從來都不是障礙。

The key was not treating them as “THE UNION”, and instead treating them like people and the key part of the team that they really are. 

關鍵是不要把他們當作“工會”來對待，而是要把他們當成真正的人，當成團隊的關鍵部分來對待。

After all, the best ideas for eliminating waste will always come from the people doing the work. 

畢竟，消除浪費的最佳想法總是來自于從事這項工作的人。

Make sure that half of every kaizen team is comprised of hourly employees and that you get all your hourly employees on as many kaizen teams as you can, and you won’t have any problems.

確保每個改善團隊中有一半是由小時工組成的，并且讓所有的小時工加入盡可能多的改善團隊，這樣就不會有任何問題。

Tackle Resistance Situationally

根據具體情況應對阻力

In a wide range of settings, I’ve found that resistance to lean can occur at all levels of the organization. 

在很多情況下，我發現對精益的抵制可能發生在組織的各個層面。

There are big differences however, depending on whether the CEO is the lean zealot and driving change or whether the issue is getting the CEO to start down the lean path in the first place. 

然而，根據CEO是否是精益的狂熱者和推動變革的人，或者問題是否首先讓CEO開始走上精益之旅，這兩者之間存在很大的差異。

Overall, I would say the biggest hurdle is getting the traditional CEO to start down the lean path. 

總的來說，我認為最大的障礙是讓傳統的CEO開始走上精益的道路。

Unfortunately, in my opinion, about half of these CEOs will never be willing to take the leaps of faith necessary to become lean. 

不幸的是，在我看來，這些CEO中大約有一半永遠不愿意為精益而采取必要的信念改變。

Of course, that is good news for anyone competing against them.

當然，這對任何與競爭者來說都是好消息。

原文鏈接：

https://www.lean.org/the-lean-post/articles/What Is the Biggest Cultural Barrier to Lean? - Lean Enterprise Institute