精益文化變革的最大障礙是什么？

By Art Byrne

阿特?伯恩

I’ve dealt with this challenge in two main categories: 

我主要在兩種情況下應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)：

1) Private equity-held companies where I was an operating partner and chairman of four to five of our portfolio companies, essentially facing the resistance to lean faced by most traditionally run companies. 

1）私募股權(quán)公司，我是這些公司的運(yùn)營(yíng)合伙人，也是我們投資組合中四到五家公司的董事長(zhǎng)，面臨著大多數(shù)傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)公司在精益轉(zhuǎn)型時(shí)基本會(huì)面臨的阻力。

2) Companies where, as CEO or group executive, I was directly in charge of the strategic direction we would pursue.

2）我作為CEO或者集團(tuán)高管的公司，我直接負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略方向。

1How do you get the CEO to embrace lean?

如何讓CEO擁抱精益?

I’ve found that the biggest barrier to adopting lean almost always comes from the CEO. 

我發(fā)現(xiàn)，精益轉(zhuǎn)型的最大障礙幾乎總是來(lái)自CEO。

Occasionally you would find that the CEO was uncertain about taking the lean path, and his senior staff proved to be the biggest resistors and could almost always talk the CEO out of making the switch. 

偶爾，你會(huì)發(fā)現(xiàn)CEO不確定是否要走精益路線(xiàn)，而事實(shí)證明，他的高層管理者是最大的阻礙，他們幾乎總能說(shuō)服CEO放棄這一轉(zhuǎn)變。

Their argument that “this will never work here” is hard to overcome, especially when backed with few examples that relate to your company or industry.

尤其是與你的公司或所在行業(yè)相關(guān)的成功案例很少的情況下，他們很難克服“精益在這里行不通”的觀點(diǎn)。

This resistance should surprise nobody. After all the CEO and his senior staff succeeded by following a traditional management approach. 

這種抵觸情緒其實(shí)并不意外。畢竟，CEO和高層管理者都是通過(guò)遵循傳統(tǒng)管理方法取得的成功。

They were taught by and rewarded for the prevailing operational status quo, which only reinforces their belief that they are on the right track and there is no need to change. Their resistance only grows in 

the face of lean requiring major change.

他們受到的指導(dǎo)是以目前的方式運(yùn)營(yíng)，并由此獲得的業(yè)績(jī)而受到獎(jiǎng)勵(lì)，這只會(huì)強(qiáng)化他們的你記住，認(rèn)為自己走在正確的道路上，并認(rèn)為沒(méi)有必要做出改變。在面對(duì)精益轉(zhuǎn)型需要重大變革時(shí)，他們的抵觸情緒只會(huì)加劇。

The conventional personality type and management style of most CEOs creates additional barriers. 

大多數(shù)CEO的傳統(tǒng)性格類(lèi)型和管理風(fēng)格造成了額外的障礙。

In my opinion, approximately half of all CEOs are either insecure individuals or adhere to a rigid top-down management style. 

在我看來(lái)，大約一半的CEO要么是缺乏安全感的人，要么堅(jiān)持嚴(yán)格的自上而下的管理風(fēng)格。

They don’t like surprises and if (when) they occur they need someone to blame. While this default mode may work in a traditionally managed company it is totally incompatible with lean. 

他們不喜歡出現(xiàn)意外的情況，如果（當(dāng)）意外發(fā)生時(shí)，他們就會(huì)責(zé)備相關(guān)人員。雖然這種默認(rèn)模式可能在傳統(tǒng)管理的公司中有效，但它與精益完全不相容。

Moving to lean is a constant series of “l(fā)eaps of faith” where every change you make brings with it the thought of “but what if this doesn’t work?” If the CEO can’t stand surprises, then getting him/her 

to move to lean is almost impossible.

轉(zhuǎn)向精益是一系列不斷的“信念飛躍”，所做的每一個(gè)改變都會(huì)伴隨著“但如果這不奏效怎么辦？”的想法。如果CEO不能容忍意外，那么讓他/她轉(zhuǎn)向精益幾乎是不可能的。

At Wiremold, we were written up in many articles and influential books like Lean Thinking and Gemba Kaizen after we made some progress. 

在線(xiàn)模公司（Wiremold）取得一些進(jìn)展后，我們被許多文章和有影響力的書(shū)籍如《精益思想》和《現(xiàn)場(chǎng)改善》所提及。

This brought out the industrial tourists and we soon found ourselves giving a lot of plant tours. We wanted to help others, and so while this was fine at first, eventually we found that doing the tours was 

interfering with running our business. 

這吸引了工業(yè)界的游客，我們很快發(fā)現(xiàn)自己被很多工廠參觀。我們本想幫助他人，所以一開(kāi)始這還不錯(cuò)，但最終發(fā)現(xiàn)參觀活動(dòng)干擾了我們的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。

We knew that no company that came to visit would be successful in implementing lean unless it was driven by their CEO. 

我們知道，除非得到CEO的推動(dòng)，否則來(lái)參觀的公司都不可能在實(shí)施精益轉(zhuǎn)型方面取得成功。

So, we added a simple new rule: you can only come to visit if you bring your CEO. Surprise, surprise, all industrial tourism stopped immediately.

因此，我們?cè)黾恿艘粭l簡(jiǎn)單的新規(guī)定：只有你的CEO一起來(lái)，你才可以來(lái)參觀。令人驚訝的是，所有的工業(yè)旅游活動(dòng)都立即停止了。

原文鏈接：

https://www.lean.org/the-lean-post/articles/What Is the Biggest Cultural Barrier to Lean? - Lean Enterprise Institute