以嶄新的眼光看待問題

卓越運營副總裁AI梅森，奧創工業傳動公司(Altra Industrial Motion)

    人們處理問題時有兩種傾向，首先，人們有在了解事實之前就立即跳到答案的壓力，另外，人們總想要透過一次解決一個巨大且復雜的問題來解決”世界饑荒”，我們有一個業務部門試圖厘清為什么交貨會延遲將近一半的時間，這是一個大問題，因此管理團隊聚在一起進行由外部主持人帶領完成的頭腦風暴活動，許多想法被提上臺面討論，并且在墻上貼滿了便利貼。

    然而，當我后來問他們是否有去現場觀察了解現況，以及他們是否透過直接觀察而收集到任何事實時，他們表示并沒有。相反地，他們告訴我頭腦風暴活動進行得有多棒，以及整個過程進行得有多徹底，因此他們感到非常自信，但他們并不知道問題的根本原因究竟是什么。

6.4 分解問題

如果我們正確地定義一個可量化的差距，那么我們就更接近了完全掌握現況。現在我們已清楚地了解到，有一個可量測的差距使得我們無法在過程中達到特定的期望，這個差距可能是浪費，也可能是返工，或者是我們沒有所有需要的資源。但是，在我們進一步調查之前，我們對這個差距是未知的，因此無法開始計劃解決方案。再說明一次，此時，我們必須對抗選擇假設而不選擇事實的誘惑。

    若再往前想，我們將有辦法想出一個切實可行的解決方案，也就是利用可用資源執行一系列的動作，并且對現有工作環境造成的破壞降到最低。因此在我們思考追尋根本原因之前，必須適當地提出疑問。

在這里最大的挑戰之一是許多管理文化鼓勵立刻鎖定復雜、大規模的”世界饑餓”類型問題的傾向。我們發現當某些管理者首次發現A3問題解決方法時，他們會將它視為一個可以更快解決此類復雜問題的神奇捷徑。事實上，即便我在TMMK工作期間，我發現自己也被拉進了這個漩渦。

    為了說明這里的危險，我喜歡用冰山來做比喻，當我們盯著一個數量化的差距時，我們可能看不到可能會影響它的許多相互關聯的因素，它們可說是隱藏在水面下的冰山的更大的一部分，如果我們在沒有適當了解所有可能的影響之前就開始行動，我們將可能為自己和公司創造一個危險的處境。

    困難的地方在于，如果我們同時在一個過程中導入過多的對策，我們將永遠無法得知哪些對策有效、哪些是無效的、以及哪些實際上是有害的，我們還可能在過程中創造了許多干擾，而這些干擾也影響到對策的實施。

    這和我們罹患感冒或流感時發生不舒服的情況很類似，我們的醫生開了幾種藥物給我們，而當中有一些藥物可能并不適合我們。如果我們同時服用，我們將不知道是哪一個藥物使我們感到不適，并且我們可能因此危害了自身的健康。因此，我們的醫生可能會指導我們將它們分開時間去服用，藉此決定最好的藥物，并避免有害的副作用。

當第一次有人跟我介紹問題解決時，我承認通常會藉助魚骨圖，從較大的可測量的差距開始問“為什么?”。這個過程經常會產生超出我們一次能解決的許多真因。很多時候，我們發現，當我們試圖在假設、觀點、以及過往的經驗基礎上來做最佳選擇時，我們其實是在現場之外救火。

    從表面上看來，這聽起來可能并不那么糟糕，尤其是當參與改善的人員非常了解他們的工作區域時，不過，正如我的培訓師提醒我的那樣，這并不是一個可持續的問題解決過程，這樣的問題解決充其量只是碰運氣。如果我們能有條理地處理問題以確認是否走在正軌上的話，長遠來看，那會更有效率。

    如此一來，我們將可避免了返工和非增值時間。正如John Wooden所說:"如果你現在都沒有時間把這件事做好了，那你怎么還會有時間再重新做一次這件事呢？”

    將問題分解為可管理的小部分，有點像在吃披薩之前先將它切成小片，那是我們喜歡在工作坊中使用的比喻，如果我們嘗試一次就拿起整個披薩來吃，而不是把它切成小片，那么吃披薩可能會是一件麻煩的事情，而且吃完后我們可能不會感覺很好，因此，一開始就將披薩切成小片已成為大家喜歡的方法，所以，如果我們用同樣的方式來解決問題的話，我們會發現能夠找到一個可長久執行的解決方案。

解決問題時，整個量化的差距就像整個披薩一樣，首先在考慮到我們的能力、資源、和責任之后，將差距劃分為可管理、對我們是合理范圍的小部分。接著，我們會根據它對我們差距的預期KPI影響做執行上的排序。

    接下來，我們選擇預期會產生最大影響的部分，將它指定為我們優先處理的問題（Prioritized problem, PP）。一旦解決了優先問題并通過現場上的數據驗證我們已成功移除了那部分所造成的差距，我們將重復這個過程在另一個部分，依此類推，一直到現狀與目標間的差距消失為止。

    我們經常被問到的問題是要以多大的范圍來切割現況與目標間的差距，這里沒有明確的規定，但最好的指標是造成問題真因的數量。2-3個真因是常見且能被管理的，但如果我們發現有5個以上真因，這是一個危險訊號，我們需要考慮進一步地分解問題。

    另外，一直到問題解決過程的后期，我們才有辦法了解到問題的真因，這就是為什么我們可能需要根據過程中收集來的信息，再回去修改計劃的眾多原因之一，如果我們發現當初切割的部份太大了，我們之后可能需要將它縮小。這可被認為是學習過程的一部分，而非失敗的跡象。

    在現狀與目標的差距當中選擇”改善范圍”時的另一個考慮是，我們在研究”宏觀”的過程中可能存在”微觀”過程。例如：如果我要解釋我個人”早晨的日常”時，事件的流動可能看起來像這樣：起床→準備→吃早餐→開車去上班。

    乍看之下，這似乎是一個合理的步驟順序。但是，如果我開始看到單一步驟里的多個事件發生點時，那我就可能沒有將步驟分解得夠深入，在這個情況下，如果我把”準備”進一步分解成淋浴→弄干頭發→化妝→穿衣服的話，那么“準備”可能會更易于管理。

    在“宏觀”中尋找“微觀”可以幫助你判斷是否適切地分解問題，也就是說在真因分析時，真因不超過2個或3個。事實上這分解的過程還能幫助你看到整體“母差距”和分解后產生的“子差距”之間的關系。因此，透過實踐一系列“子A3”來彌合這些“子差距”，我們能有效且高效地消除了過去一次解決整體差距的困境。

在大型組織中，分解問題的需求會更加明顯，然而，現狀與目標的巨大差距可以是上百甚至上千個原因造成。例如：解決一個特定汽車款式中量測出來的質量差距，可能涉及整個組織中一連串的項目。透過一系列相互連結的A3報告來分解問題，管理者將能對他們的員工提出與他們相應的層級能處理的問題。

    圖6.2顯示我擔任塑料部門的組長時，曾受到重大差距影響。讓我們假設管理層已做出決議要挑戰將生產的瑕疵品總數降低500個。經由查看數據，它呈現了組織中瑕疵發生的地點，不同組織層級的領導會將責任范圍指派給自己的員工一小部分（一小片）來消除這個差距。在這個情況下，我的部門占了62個瑕疵且是需優先處理的問題，這是我要彌補這一個差距所要負責的部分，我必須提高標準，努力與我的員工一起了解這個差距、找到真因、測試對策、并改善標準。

圖6.2 定位多層次差距

作為塑料部的組長，我非常善于解決現場的問題，我也藉此幫助我們的資深管理人員，將改善的指針移動到他們最關鍵的指標，并朝真北的方向推進。因此，接下來我會把我遇到的問題進一步分解，讓我的每一位班長和班員都能了解自己工作層級上能處理的問題差距并做出改變。

圖書：THE TOYOTA ENGAGEMENT EQUATION

作者: TRACEY RICHARDSON

      ERNIE RICHARDSON

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