5.4 看得更深入

當(dāng)我成為班長(zhǎng)時(shí)，我認(rèn)為我對(duì)到現(xiàn)場(chǎng)觀察已經(jīng)有很好的能力了，當(dāng)然，這是在一般的標(biāo)準(zhǔn)之下，我當(dāng)然擁有這項(xiàng)能力。但是，在TMMK，即便你有多年的經(jīng)驗(yàn)，公司里總是會(huì)有一位培訓(xùn)師想辦法教導(dǎo)你更深層的課程。

我們來看一下我作為領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)所經(jīng)歷的一次比較進(jìn)階的練習(xí)。我們當(dāng)時(shí)正在制作汽車頂篷，也就是汽車內(nèi)部的車頂蓬，我們的培訓(xùn)師要求我們?cè)跊_壓車頂板的一個(gè)作業(yè)中，縮減4秒或5秒的工時(shí)，這道作業(yè)就是我們要為后座上方的汽車閱讀燈切割安裝的孔洞。我記得那道作業(yè)花費(fèi)大約58秒。

我們的培訓(xùn)師問我們有沒有辦法在哪里看到浪費(fèi)，我們知道他心中已有一些想法，但是，他當(dāng)然希望我們自己去觀察學(xué)習(xí)如何找出浪費(fèi)。

我們發(fā)現(xiàn)這很有挑戰(zhàn)性，若從增加價(jià)值的角度來看，這一連串的作業(yè)看起來蠻扎實(shí)，沒有太多的步行時(shí)間，一切似乎都在幾步或幾個(gè)手掌寬度之內(nèi)，我們說：「哇，我真不知道要去哪里找這4秒或5秒的改善空間。」

我們的培訓(xùn)師問：「造成浪費(fèi)因素有哪些？機(jī)器？零件？人？」 這很難，我們什么都沒看出來，也頻頻回頭看他，想從他那里得到一些提示。培訓(xùn)師仍然持續(xù)地問我們問題，他后來開始問有關(guān)設(shè)備的問題。

迄今，設(shè)備不是我習(xí)慣會(huì)去思考的問題，不論我們是否把它稱為可接受的標(biāo)準(zhǔn)或者是專業(yè)的知識(shí)，我當(dāng)時(shí)并沒有問正確的問題，我認(rèn)為機(jī)器就是機(jī)器，它設(shè)計(jì)出來就是這個(gè)樣子。

我們的培訓(xùn)師開始針對(duì)機(jī)器以及與它相關(guān)的細(xì)微處詢問更深層次的問題，我們可以看到，有時(shí)候員工需要等待一秒鐘，安全閘門才會(huì)打開，但這個(gè)問題已超出我們的技能范圍，但他仍然堅(jiān)持要我們思考：「看看當(dāng)沖壓床打開的時(shí)候，上模具的行走路徑吧?！顾f : 「你有什么看法呢？」。

我們過去并沒有考慮過這一點(diǎn)，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為模具本來就應(yīng)該要那樣地行走。我們假設(shè)一旦要改變事情的話，只要是和設(shè)備維護(hù)、工具、模具、或設(shè)備的設(shè)計(jì)相關(guān)的話，就是碰不得的。

當(dāng)然，主要的教訓(xùn)是，為了掌握所有涉及的因素，你必須詢問。詢問能讓你知道哪些潛在的改變會(huì)需要哪些利害關(guān)系人。

因此，我們持續(xù)地進(jìn)一步研究，在培訓(xùn)師的指導(dǎo)下，研究了模具到達(dá)它停止的位置時(shí)所花費(fèi)的時(shí)間。當(dāng)然，改善必須保留安全的余度，以避免對(duì)作業(yè)員造成潛在的頭部傷害，不過當(dāng)我們將這件事列入考量時(shí)，發(fā)現(xiàn)車頂模具打開的距離太大了。

在權(quán)衡了模具所需要的打開高度之后，我們意識(shí)到設(shè)備維護(hù)單位有辦法透過重新編程來減少模具的行進(jìn)距離。在改善之前，模具額外的行進(jìn)距離需要機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)4秒鐘，這4秒鐘可能導(dǎo)致作業(yè)員等待。對(duì)此深入地觀察，我們消除了4秒鐘等待時(shí)間，同時(shí)，產(chǎn)品也能滿足規(guī)格要求。

當(dāng)然，這種方法并不總是可行，機(jī)器多半會(huì)依特定的方式設(shè)定，以符合安全、質(zhì)量、或生產(chǎn)力的規(guī)范，但是你始終可以保持疑問。在這個(gè)范例里，沖壓床很可能是根據(jù)當(dāng)時(shí)人們所掌握的最佳信息而設(shè)定，但那并不意味著設(shè)備必須一直保持在那個(gè)狀態(tài)。

在非制造環(huán)境當(dāng)中，這也是一種挑戰(zhàn)，我們?？吹饺藗儗?duì)IT系統(tǒng)存有同樣的假設(shè)，像是我們可能假設(shè)必須要有三個(gè)屏幕來輸入數(shù)據(jù)，因?yàn)椤赶到y(tǒng)就是這樣運(yùn)作」，但若我們深入研究，也許會(huì)發(fā)現(xiàn)可以將三個(gè)屏幕簡(jiǎn)化為一個(gè)，并不會(huì)影響整個(gè)流程。

5.5 現(xiàn)場(chǎng)觀察的最大障礙

            ——自我的假設(shè)（成見）

你是否知道你在現(xiàn)場(chǎng)所做的每個(gè)決定，是基于事實(shí)還是假設(shè)？我相信你會(huì)對(duì)屬于后者的數(shù)量感到驚訝。

問題是，當(dāng)我們將假設(shè)誤認(rèn)為事實(shí)時(shí)，我們時(shí)常做出非常愚蠢的決定。大野耐一對(duì)此做了一個(gè)很好的總結(jié)，他說：「人們的想法是不可靠的，即便我們所有的決策只有一半是對(duì)的，我都會(huì)感到驚訝于怎么會(huì)這么高?！?/span>

當(dāng)然，把類似大野耐一的話放在海報(bào)上或是墻上的標(biāo)語(yǔ)是件容易的事，但是，若要能夠?qū)嶋H地質(zhì)疑我們的假設(shè)，意味著我們必須不斷地驗(yàn)證我們的想法。有些事情看起來雖是顯而易見，但我們可以透過反思，看穿「?jìng)鹘y(tǒng)智慧」凹凸鏡所造成的扭曲。

我們的培訓(xùn)師當(dāng)然知道質(zhì)疑自我的假設(shè)有多么的困難，甚至對(duì)我來說，即便在我成為班長(zhǎng)之后，這也是困難的。因此，他們很有耐心，但也非常堅(jiān)持要將我的思維調(diào)整到更深的層次來意識(shí)到這個(gè)觀念。

這樣的管理方式在大多數(shù)的現(xiàn)場(chǎng)中并不常見。事實(shí)上，許多現(xiàn)場(chǎng)的情形恰好和這種方式相反，在很多公司里，人們習(xí)慣對(duì)結(jié)果做出反應(yīng)，將假設(shè)視為新的事實(shí)，多數(shù)人相信，停下來確認(rèn)想法反而會(huì)降低人的生產(chǎn)力，也就是說「我不知道」是在坦承自己的弱點(diǎn)。不過，從我們的角度來看，能夠說出「如果我不知道，那就讓我們一起到現(xiàn)場(chǎng)觀察，一起了解它吧」才是真正呈現(xiàn)仆人領(lǐng)袖的力量和勇氣。

現(xiàn)在，根據(jù)我們的定義，到現(xiàn)場(chǎng)觀察還包括傾聽，盡管我們是使用眼睛以外不同的感官來收集信息，我們要克服的最大障礙還是一樣——源于自我的假設(shè)而遭致的「有聽沒有到」。

我們?cè)?jīng)在TMMK進(jìn)行過一次傾聽的練習(xí)，而埃尼和我現(xiàn)在仍然在我們的工作坊中使用它。那次的練習(xí)是這樣運(yùn)作的：我們將所有人分成兩兩一組，一個(gè)人談?wù)撟约哼x擇的主題兩分鐘，另一個(gè)人會(huì)在旁邊聽，然后，我們要求聽的人要用自己的話來描述聽到的內(nèi)容，然后看是否能讓講話的人滿意。

你猜后來發(fā)生什么事？百分之八十的人并沒有達(dá)到該測(cè)試的期望，原因是「聽者」忙著做假設(shè)，忙著思考要如何完整地轉(zhuǎn)述聽到的內(nèi)容，而沒有真正張開耳朵專心傾聽對(duì)方在說什么。

如果「做出假設(shè)」是你到現(xiàn)場(chǎng)處理現(xiàn)實(shí)問題的策略，那你將很難遵循「只是傾聽」的指示。做好傾聽是我們每天都要努力的事情，并且，一旦你認(rèn)為自己終于「了解了」，你同時(shí)也確定自己還有更深的課程需要學(xué)習(xí)。

5.6 可靠汽車制造公司的現(xiàn)場(chǎng)觀察

在最初的會(huì)談后， 克萊頓和布羅迪先生在可靠汽車制造公司內(nèi)部完成了許多現(xiàn)場(chǎng)觀察。布羅迪先生很少說話，通常他只是非常專心地站著觀察，有時(shí)他會(huì)對(duì)公布在可視化圖表上的內(nèi)容感興趣。布羅迪先生也經(jīng)常問員工為什么要做某件事，但他表現(xiàn)出來的是真的對(duì)問題感到興趣，而不是批評(píng)。有時(shí)候，他問的問題似乎與他們的作業(yè)沒有直接關(guān)系，克萊頓注意到，布羅迪先生對(duì)作業(yè)者表現(xiàn)出極大的尊重，就好像他們是領(lǐng)導(dǎo)者一般。

幾天之后，克萊頓和布羅迪先生兩人在克萊頓的辦公室聚在一起。克萊頓非常急切地想要開始做改善，他準(zhǔn)備了一系列可靠汽車制造公司文化的問題?？巳R頓說: “布羅迪先生，告訴我，現(xiàn)在你看了我的現(xiàn)場(chǎng)，并和我的員工交談，我們公司的文化有什么問題呢？”布羅迪先生回答：“你的公司文化有許多問題，要想全部解決這些問題，需要很長(zhǎng)的時(shí)間。就連豐田公司在努力了60年之后，也還在改善自己的文化。”

克萊頓說：“那請(qǐng)告訴我最大的問題是什么，我知道改善將意味著投入時(shí)間和資源，但至少我們可以開始行動(dòng)了。”布羅迪先生說：“除非你能自己看到這些問題，否則我?guī)筒涣四?。而且你已?jīng)看到了我所看到的一切，甚至還更多?！?/span>

克萊頓沉默了一陣子。布羅迪先生接著突然問道：“你擔(dān)任制造副總裁的目標(biāo)是什么？”克萊頓對(duì)公司的真北有著強(qiáng)烈的認(rèn)知，幾乎是自發(fā)性的說：“我的目標(biāo)是培養(yǎng)我的員工，以便我們能夠制造出安全、可靠、節(jié)能的汽車，而且，擁有它就擁有快樂。”

布羅迪先生說：“你將會(huì)從那里找到答案?！比欢?，克萊頓的學(xué)習(xí)旅程才剛剛開始，我們將在下一章看到他是如何學(xué)習(xí)。

圖書：THE TOYOTA ENGAGEMENT EQUATION

作者: TRACEY RICHARDSON

      ERNIE RICHARDSON

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