到現場觀察的悠久傳統

約翰 · 舒克，精益企業研究院主席兼CEO

    日本有一個不信任文字的悠久傳統。這個想法源自于禪宗，禪宗認為光靠文字是沒有辦法掌握經驗的。因此，當1973年豐田正式將豐田生產系統(TPS)編纂于文字時，曾對是否用文字把TPS寫下來產生了爭議。大野耐一本人對此表達強烈的關注，他說：「如果你為它命名，就等于是把它毀滅。」然而，我們都讀過書，知道它是妥協后的產物。只是，當你需要更多的人、供應商，以及供應商的供應商來參與之后，溝通的需求就凌駕于煩惱TPS是否會被標簽化了。這些需求導致了TPS的編纂，以及《豐田模式 2001》的出版。但是，TPS能否被文字化的懷疑依然存在，TPS的老師們對于「以偏概全」或「斷章取義」的論述也會感到猶豫。

5.2 讓觀察更加容易

到現場觀察的秘密之一就是無法隱藏任何東西，而且每個人都可參與到使工程可視化。這聽起來也許是很基本的觀念，但是，當你訪問了很多的現場之后，你會看到雜亂、視線不通透、效率低的設備布置、成堆的庫存，以及設計不佳或維護不良的管理板的現場，在那里你會看到很多浪費，你也能肯定表面下還隱藏著更多的問題。

在TMMK，工作現場的維護有非常嚴格的標準，因此，關于工程的各個方面都清晰可見。俗話說，你沒有辦法管理你無法量測的事物，同樣地，你也沒有辦法管理你看不見的事物。因此，在我們的工作現場中，視線是通透的，工具始終放置在恰當的位置，設備被清楚地標示，并且所有的安全要求都高度清晰可見。

這些目視化的實踐同樣也包含我們的辦公室。在非制造部門，我們使用這些原則來管控辦公用品。個人辦公桌應符合一定的標準，辦公用品（筆、回形針、訂書針等）有最大和最小數量的限制，以最小化浪費和控制成本。

我們從很早就開始被教導盡可能的去維持可視化圖表，以幫助我們和觀察者更深入地了解工程。在這當中有一種圖表稱為山積表，基本上，它是堆棧的長條圖（或周期長條圖），它描述了工程的各個方面信息，例如：

    ? 等待時間

    ? 步行時間

    ? 手作業時間

    ? 機器時間

    ? 換模/設置時間

    ? 返工/維修

    ? 工作延遲

    ? 等待看板（kanban）時間

這些視覺化的信息在一般公司中大都是在計算機里，然而，在TMMK，我們在白板上使用磁鐵的堆棧來追蹤各種工作元素所需的時間。橫貫白板中間的水平線代表標準的計劃節拍時間，因此我們可以一目了然地看到實際與計劃時間的落差。這允許培訓師重新平衡或改善作業內容，以滿足內部和外部客戶的期望。這是一個很好的可視化工具而且可很快地看到異常，它能幫助工程中的團隊成員清楚掌握他們相對于標準的水準。

當我們的培訓師觀察這些可視化圖表時，他們同時也在思考還有什么地方是標準之外具有改善潛力的地方，其中包含：

    ? 工程的能力

    ? 機器設備的能力

    ? 人的能力/均衡負荷

    ? 節拍時間（我們是否持續滿足顧客需求？）

    ? 混流能力/均衡負荷

當然，這當中需要思考改善的方面還有很多，然而，關鍵在于整個工作環境的設計是用來防止隱藏浪費和異常，如此一來，培訓師可以更容易深入的了解流程并教導我們如何進行下一步。

使用低科技的視覺管理

喬·米勒（Jon Miller），Gemba學院聯合創始人

    豐田偏執于可就地取材、低科技的視覺管理工具，這可以追溯到計算機被廣泛使用之前TPS的發展時期。這個偏執之所以能夠留存，有幾個原因：首先，豐田希望工程師和主管待在他們的現場，不要回到辦公室來更新計算機上的視覺化數據。其次，紙筆的視覺效果允許實際在現場工作的人可以輕松地設計、調整和更新。最后，當只需使用手寫數字與紅、綠狀態標記的簡單系統就能把事做好時，豐田不傾向投資于花俏的數字顯示板。豐田認為，盡管進展到活用科技的解決方案并非壞事，但如果一開始就從科技的解決方案出發，然后因為已經投入了資源而無法改善，則是不會被接受的。

5.3 指引的燈號

另一個關鍵的要素是強烈的目標感，這是TMMK文化的一部分。換句話說，我們的培訓者知道我們正在做的事情背后的原因。因此，當我們到現場觀察的時候，我們并非毫無頭緒的在現場觀察，我們總是會思考著作業背后的意義，以及我們每天所做的事要如何貢獻在公司的關鍵績效指標上。

看著自己的工作和公司目標，我們稱之為視線(Line of sight)。盡管兩條視線出現不一致的狀況還是會出現，例如：經濟的波動，物料的中斷…等等，但是愿景、目的、和使命則始終是保持不變的。

圖5.1 自己與公司的視線

在我們的工作坊中，我們使用圖5.1中的圖解來描述一致的視線。從第一天在TMMK的工作開始，我們就被灌輸要時時刻刻明白自己的工作和公司目標之間的聯結性。事實上我們所做的一切都有一個目標，而隨著經驗的積累，視線將變得越來越清晰。重點在于，無論是觀察正在安裝后視鏡或制定人力資源政策的員工，他們的工作和真北之間總是有連結，而到現場觀察必須總是能反思這個連結。

因此，無論我們從事什么活動，我們都會被心中的目標感約束，我們要問自己：「你要如何量測目標？你要如何知道你達到目標了？」這兩個問題都應該與更高階的目標對齊。

圖書：THE TOYOTA ENGAGEMENT EQUATION

作者: TRACEY RICHARDSON

      ERNIE RICHARDSON

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