第5章 到現場觀察

從前，有一家汽車制造商叫做可靠汽車制造公司(Reliable Motor Manufacturing)。這家公司在質量優良上享有極高的聲譽。它貼近地實踐豐田生產系統，并受到當地最好的精益顧問指導。該公司的制造副總裁克萊頓（Clayton）是忠實的精益支持者，也是真正的仆人領導者。可靠汽車制造被認為是精益生產的成功典范，而且人們會千里迢迢來到工廠參觀。

在獲得成功的幾年之后，克萊頓開始感覺到可靠汽車并非一切都那么順遂。不知道為什么，持續改善和解決問題的能量和過去幾年相比，已大不如前。員工們已具備改善應有的工具，也接受應有的培訓了，但是工作的氛圍里好像缺失了什么。克萊頓咨詢他的精益領導們，他們也認同公司的文化里的確缺乏某些東西，但是他們也無法確切地指出究竟是什么。克萊頓了解到，要解決這個問題，他必須親自參與。

現在，和克萊頓住在同一個城鎮里，有一位在精益領域中為人所熟知且睿智的導師，他叫卡丹·布羅迪（Kadan Brody），曾經和他一起工作的人都稱呼他為布羅迪先生（Brody-san）。大家除了知道布羅迪先生對于豐田生產系統有著很深的了解之外，對這位知名的精益導師的了解很少，他更喜歡將「豐田生產系統」稱為「思考生產系統」，事實上，布羅迪先生對豐田文化的深厚了解，令即便在豐田工作多年的人都感到相當驚訝。

在團隊的鼓勵下，克萊頓去見了布羅迪先生，并向他詳細介紹了自己的公司。布羅迪先生耐心地聽完克萊頓要說的一切，他和克萊頓曾經遇到的管理顧問不同，似乎并不急著給出答案。當克萊頓說完公司的狀況后，他詢問布羅迪先生：“我們使用了豐田的所有方法，也做了精益專家們要求我的每一件事來支持持續改善，但我們似乎正在失去我們努力創造的改善動能。我聽說您了解豐田文化DNA背后的思維，我是否能聘用您到我們公司并修復我們的文化呢？”

布羅迪先生沉默了很長時間，回答：“我無法修復你的文化。”他說：“我希望我真有那么好并能做得到，但我所能做的就是和你合作，幫助你推展公司文化的演進，那將需要你和你的全體員工付出艱巨的努力。”

克萊頓感到不耐煩，但他也聰明的理解到，不能期待得到立即的答案，他說：“我和我的團隊已做好一切準備，我們會全力以赴。”

布羅迪先生說：“很好，我會試著幫助你，但是有兩個條件，首先，你要開誠布公地和我分享信息，并允許我能自由地和你的員工互動。」「同意。」克萊頓毫不猶豫地答應。第二，你必須接受一種不同的思維方式，那將改變你與員工之間的互動。”

克萊頓知道最好的精益老師需要這個，而且，他已經準備好了。于是他說：「好的，我已經和我的團隊討論了，我們所有人都將在這里學習和吸收您的智慧。」 布羅迪先生說：「很好，我將在星期一早上第一班之前到你的辦公室，順帶一提，由于我們未來將密切地合作，所以請叫我布羅迪先生。

現在，克萊頓并不習慣凌晨4:30起床，即便他身為制造部門的副總裁，且每天有累垮人的工作日程，但克萊頓很高興能邀請布羅迪先生進入他的公司，因此，他同意周一上午6:00和布羅迪先生碰面。

克萊頓說：“我將會為您備妥一切。我會讓人事部門整理出我們員工意見調查的所有報告。我也將指示信息部門，讓您能夠查看我們所有制造數據和財務信息。”

“我現在并不需要任何你說的信息。”布羅迪先生說道：“在我們做任何事情之前，我們必須先了解關于公司文化的一些事實，為此，我們必須一起到現場去觀察。”

5.1 早期的學習

在我早期擔任班長的時候，我注意到我的培訓師能夠透過短暫的現場觀察就能看到我工程中的浪費，而這些浪費是我數個禮拜以來都還未能注意到的。起初，我認為他們天生就具有看見浪費或異常的能力。后來我才了解到，他們必須經過跟我們一樣的努力才能獲得此技能，因此，他們可以理解我們正在經歷著什么。

事實上，當我們的培訓師來到了我們的現場時，他的首要工作是傳授深入觀察在我們面前的事物是否正確的技能。如同張富士夫先生常說的：「身為一個領導者，與下一代分享智慧是你的責任」，如今，我真切地感受到我的培訓者身體力行這句話的精神，而我也有責任傳承下去。

事實上，我們在TMMK時并未拿到如何做現地現物觀察的書面指導文件，也沒有花俏的名字去形容它，當我們逐漸熟練于作為個人或是一家公司的角色的過程中，我們是既在領導員工也同時在學習。很清楚地，「到現場觀察」幫助我們分辨出真實與假設，它為我們鋪設好一個適當地框架我們的問題的路徑，我們將在下一章節了解到這個觀念。

我們早期到現場觀察的學習開始于公司的初創階段，甚至在可銷售的汽車下線之前就開始了。如前面描述的，我在塑膠部門生產儀表板，至于埃尼，他在不同的背景下接受到相同的教導，他當時在傳動部門裝配汽車底盤的車軸。

關于儀表板的制造，我們必需為空調、收音機、以及在方向機柱上各式各樣的零件開孔，而且規范相當的嚴格，我們也必須清除切割過程所產生的刺屑和其他殘留物，稱之為去毛邊。

有時候我們感到疑惑：「為什么規范要這么嚴格呢？」因此，我們開始向培訓師提出問題，培訓師當下表示：「現在是時候到現場做觀察學習了！」于是，培訓師們一次帶著兩個人，跟著我們所完成的儀表板，循跡儀表板的「日常」。我們在現場看到儀表板依照需求的順序，被裝入一次能容納20個的可移動的容器之中，也就是說，每個容器著一張20個產品的看板（kanban)，而產品被送到我們內部顧客的組裝工程去組裝。

我們在現地現物觀察到的情況是絕對無法用語言表達的。本質上，我們親眼看到了沒有辦法滿足原先設計規格的零件將如何影響裝配工程。例如，若有一片毛邊太長，它可能會在通風口下方震動，并在空調開啟時發出顫動的聲音。而這無論是對于我們內部或是外部的顧客來說，都不是樂見的狀況。

當然，裝配人員也是會擔心無法滿足他們的客戶，所以他們的工作也必須符合非常嚴格的規范，因為一旦有零件不能完美地組配在一起，那將可能會讓他們的整個工程增加5秒、10秒、或15秒的作業時間，甚至可能會因拉動安燈(andon)而導致生產線停止。

真正的教訓是一旦我們回到自己的工程中，我們看事情的角度就變得不一樣了。切割一個孔洞的規范不再只是一個規范——規范只是確保我們后工程的顧客不會出現問題的指南。知道遵循規范的目的之后，移除了我們過去認為「遵守規范只是因為班長交代」的錯誤想法。在那次到現場觀察的經歷之后，我覺得我對我的工程的看法不一樣了。

埃尼在傳動部門也進行了類似的現場觀察活動。他了解到對于裝配的作業者來說，車軸上支架的視覺化標記在安裝車軸時是至關重要的，有了這個標記，裝配作業者將不需要浪費時間于修正車軸沒有對準的問題。

能發自內心理解我們的作業和客戶需求之間的關系，是現場觀察的第一步，因此，我們內部客戶正在做的作業就是我們需要遵守規范背后的「為什么」。然而，有時候這個「為什么」只能透過到現場觀察來揭露。到現場觀察之后，除了有助于與其他部門一起工作的人們建立互信和尊重之外，也可更深入地看待我們自己的工程。

圖書：THE TOYOTA ENGAGEMENT EQUATION

作者: TRACEY RICHARDSON

      ERNIE RICHARDSON

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