客戶至上

By Michael Ballé and Nicolas Chartier

邁克爾·巴萊和尼古拉斯·查蒂耶

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At Aramis Group, which we launched in 2001 with a phone and a laptop, we vividly remember our first customer even today. 

在2001年，我們用一部電話和一臺筆記本電腦創辦了Aramis Group，我們至今仍清晰地記得我們的第一位客戶。

That’s because every sale is an adventure when you’re a startup. 

這是因為當你是一家初創企業時，每一筆交易都是一場冒險。

You desperately need to secure each potential transaction that comes your way. 

你迫切需要確保每一筆潛在的交易成功。

So, every customer is someone you are determined to satisfy because their unique experience may make the difference between success and failure.

因此，每一位客戶都是你決心去滿足的人，因為他們獨特的體驗，可能決定了交易成功或失敗。

But when early success now accounts for thousands of annual car sales, you face the challenge of managing a process. 

然而，當早期的成功轉變為現在的每年數千輛汽車的銷售時，你面臨的是流程管理的挑戰。

You lose your unique touch with each customer, finding that you can’t satisfy everyone and that every customer, like Tolstoy’s unhappy family, is 

unreasonable in their own way. 

你失去了與每位客戶的獨特聯系，發現自己無法讓每個人都滿意，每位客戶就像托爾斯泰（Tolstoy）所說的一樣，不幸家庭各有各的不幸。

Consequently, what was once a vocation for many of our sales team members has become a job, a step toward something better.

因此，曾經對我們許多銷售團隊成員來說是一種使命的工作，變成了向更好發展的一個階段而已。

We were particularly challenged when it came to scaling the good feeling resulting from any personal transaction. 

當我們嘗試將個人的交易所帶來的良好體驗進行規模化時，面臨了特別大的挑戰。

When we started, we might meet each customer once or twice, particularly if all went well. 

剛開始時，如果一切順利的話，我們可能會與每位客戶見上一兩次面。

But as we began to see up to ten customers daily, our organizational needs diverged from a strong focus on each transaction (which we assumed looked alike). 

但隨著每天接待的客戶數量增加到十位左右，我們的組織需求開始偏離了對每次交易的高度關注（我們以為每次交易都差不多）。

As a result, while our customers were making one of the largest purchases of their life, our system for satisfying them increasingly failed to put the customer first.

結果，在我們的客戶做出人生中最大消費中的一次時，我們的系統卻越來越無法將客戶放在首位來滿足他們的需求。

...we worked to mitigate all pain points in the purchasing process.

我們致力于減少購買流程中的所有痛點

Our initial strategy was to do everything possible to make it easier for customers to buy what they wanted. 

我們最初的策略是盡一切可能讓客戶更容易購買到他們想要的東西。

We didn’t want merely to sell cars — we felt that buying a car should be fun. So we worked to mitigate all pain points in the purchasing process. 

我們不想僅僅是賣車，我們認為買車應該是一件有趣的事情。因此，我們致力于減輕購買過程中的所有痛點。

Since no one likes to haggle with an experienced car salesperson, we eliminated bargaining by setting a fixed price on the site. 

由于沒有人喜歡與經驗豐富的汽車銷售員討價還價，我們在網站上設定了固定價格，從而消除了議價環節。

Because it’s a pain to travel from one brand dealership to the next, we created an infinite store on our website. 

此外，客戶在不同品牌的經銷商之間來回奔波很麻煩，我們在網站上創建了一個無限商店，讓客戶可以方便地瀏覽和比較不同品牌的汽車。

Despite all these countermeasures to emerging problems, we continued to battle the universal challenge of “big company disease”: Bureaucracy crept in and 

required more resources and attention than individual customers. 

盡管我們采取了這些應對新問題的措施，我們仍然在與“大公司病”特有的挑戰作斗爭：官僚主義逐漸滲透，耗費了比關注每個客戶更多的資源和精力。

We struggled, for example, to give our sales staff breathing room from the transactional work demanded by our systems, enabling them to focus on every client’s 

unique personal needs. 

例如，我們努力讓銷售人員從系統要求的事務性工作中解脫出來，讓他們能夠專注于每位客戶獨特的個人需求。

2

Our first countermeasure for the bloat of rapid growth was to steer attention to the right things by measuring essential items

我們應對快速增長所帶來臃腫問題的第一個對策，是通過衡量關鍵事項，來引導將注意力集中在正確的事情上

Our first countermeasure for the bloat of rapid growth was to steer attention to the right things by measuring essential items.

我們應對快速增長所帶來的臃腫問題的第一個對策，是通過衡量關鍵事項，來引導將注意力集中在正確的事情上。

We put customer satisfaction proxies such as the Net Promoter Score or the Google grade at the top of our scorecards. 

我們將客戶滿意度的指標，例如凈推薦值（Net Promoter Score）或谷歌（Google）評論，放在評分卡的首位。

That helped, yet we still found many occasions when we walked the gemba where we could have approached customers better. 

這確實有所幫助，但我們在走訪現場時仍然發現，許多情況下本可以更好地服務客戶。

We would hear sales staff refusing to give people exactly what they wanted, saying, “that’s just how the system works.” 

我們會聽到銷售人員拒絕給客戶提供他們確切想要的東西，并說：“這就是系統的運作方式。”

Moreover, we found ourselves dealing with daily snafus and mishandled calls. We told ourselves that not everyone can always be pleased and that a percentage of cheesed-off customers is a typical cost of business. 

此外，我們還發現自己每天都在處理各種突發狀況和處理不當的來電。我們告訴自己，不可能總是讓每個人都滿意，部分不滿的客戶是經營中的正常成本。

Of course, there is no ‘normal cost’ of doing business; there is only value or waste. 

當然，經營中并不存在“正常成本”，只有價值或浪費。

And from our customer’s perspective, we were providing waste in the form of money, time, and inconvenience. 

而從客戶的角度來看，我們是在以金錢、時間和不便的形式制造浪費。

So, as we slowly came to face this situation, our problem statement became, “How do we treat every customer as our first customer (her name was Mrs. Paunet)?”

因此，當我們逐漸面對這一情況時，我們的問題陳述變成了：“我們如何才能像對待我們的第一位客戶（她的名字是Paunet）那樣對待每一位客戶？”

原文鏈接：

https://www.lean.org/the-lean-post/Putting Customers First - Lean Enterprise Institute